全球经济新一轮通货膨胀来袭，各行各业原材料大幅涨价，白酒生产厂家也陷入原材料价格上涨与市场销售形势未同步上行的双重挤压中，抗风险能力较弱的企业处境岌岌可危。对白酒企业而言，多重趋势正加速行业分化：传统强势名酒企业的主销产品多定位中高端，生产成本上涨的影响，能通过营销、政策的微调予以消化，甚至它们往往是涨价的发起者，在成本上涨引发的市场竞争中，与其他企业拉开差距，进而加快自身发展步伐。

地方传统强势名酒存在两种发展走向：主销产品定位于中高端的企业，成本上涨带来的压力不算大，即便每瓶提价 10 至 20 元，也难以从根本上抑制消费者的消费热情；主销产品定位于中低档的白酒企业，像不少东北酒厂，主销价位集中在 30 元 / 瓶以下，面对成本上涨与市场压力的双重冲击，若开源节流无法消化上涨的成本，为了生存只能向市场要效益，可市场基础的不牢固，又令消费者不接受或减少消费，市场销售的减少反过来又增加了生产成本，恶性循环之下，众多企业的生存受到严重威胁。此外，那些制造中低档假酒的制假分子，在这轮通胀大背景下，因成本上涨所获得的利润变得非常有限，而风险却随着消费者的觉醒和社会法制的完善越来越大，制假分子的黑手会更多地伸向传统名酒及地方高端名酒。

那么，中低档白酒生产企业该如何应对成本上涨带来的压力与挑战？首先要开源节流，减少生产浪费。效益好的时候，不少企业习惯大手大脚，许多可开可不开的支出项目都被列为开支项目，员工也压根没有节约的概念。而生产环节的开源节流，要先唤醒员工自身的节约意识，思想上重视了，落实到行动上才会自觉，这样开源节流才能真正落到实处。

还要加强库存管理，减少资金占压。效益好时，生产企业最爱做的事就是加班加点生产，等所有仓库都堆满产品了仍不停止，甚至还出台政策把经销商的仓库也填得满满当当，理由很质朴：觉得市场形势好，不抓住机会多卖些，一旦缺货就会让竞品钻空子。可实际上这是很愚蠢的做法 —— 茅台、五粮液畅销，啥时候听说过它们需要大量囤货？生活中有个基本常识，叫 “饭吃七分饱”，企业也是如此，效益好的时候不能过度挤占自身和经销商的仓库，以免价格下滑，避免人为投入一些不必要的政策；效益不好的时候，更应该严格控制仓库库存，最好实行订单式管理，做到零库存。个别非常畅销的产品确实需要备适量库存以应对市场急需，但也要像国家战备储备一样，不轻易把库存抛向市场，而是掌控在企业最高管理者手中。

品类净化也至关重要，要突出主销产品。现在的白酒企业，往往有数十个、上百个品种，但真正能带来销量和利润的就几个，绝大多数产品一上市就等同于退市，还有更多 “鸡肋” 产品，丢掉觉得可惜，留着又没什么贡献。对企业业绩有贡献的主销产品，要用心培育、保护，延长其生命周期；对于一上市就退市的产品，要在给经销商和市场消化完库存后坚决淘汰，连上市机会都没有的产品，就让研发部门重新研发，配合市场需求重新调整，转为支持主销产品的储备产品；“鸡肋” 产品则要分析其分摊成本的作用和大小，保留那些确实能分摊企业生产成本的，其余的一律淘汰。品种净化后，一般企业只需保留十个左右的品种就行。没有主销产品或者主销产品不突出的企业，其生存发展的速度及抗风险能力都不会很理想。而主销产品一旦确定，就要想办法保护好，不被市场和消费者抛弃，稳妥的办法是每年或每两三年确保一款新产品成为主销市场的主流产品或畅销产品，形成不同价格阶梯的畅销产品集群，这样企业的生存才能真正得到保障，后续发展也不会有阴影。

企业还得专注主业，减少盲目开发。企业的多元化经营就像《围城》里说的，城里的人想出去，城外的人想进来。行业之间、企业之间的相互渗透已经成了一种流行病，尤其是那些 “涉外” 尝到一些甜头的企业，更是乐此不疲。但在通胀背景下，白酒企业得小心，主业发展靠非主业 “输血”，到目前为止没见过成功的案例，倒是把主业的资源输向非主业导致企业倒闭的案例见过不少，最典型的就是巨人集团。所以，越是非常时期，越要凸显主业的张力，强化对主业的投入。因此，白酒企业要果断砍掉一些拖累自身发展的非主业项目，净化企业 “血液”，降低风险。

合理把控与经销商的合作，增加经销商投入也很有必要。“效益好的时候让经销商出钱都被拒绝，现在行业通胀时代来了，经销商自身也受很多影响。这个时候增加市场投入费用，势必会引起经销商的反感，导致合作失利。” 企业的这种担心并非没有道理，可也要想想，经销商的发展是随着企业的发展而发展的，如果企业没了，他们赚取的利润又从哪里来呢？“皮之不存，毛将焉附”，任何稍微有点头脑的人都能想明白。效益好的时候，企业不坚决控制市场费用，再加上自身能承受，让经销商多赚一点也是好事；但到了需要共同渡难关的时候，经销商如果不能好好配合，就要坚决予以取缔，引进新的 “血液”。减少对他的投入，不代表他就没钱赚，只不过是从以前赚 10% 变成赚 5%，他不做，还有很多到处寻找优势新产品代理的经销商等着做呢。

此外，要主动出击，挤占竞品份额。大家都在紧缩银根的时候，恰恰是主动出击的好时机。1998 年白酒行业因秦池酒业折戟而视广告为畏途时，金六福就看到了机会，在大家都不发声的情况下突然发力，成就了白酒行业新的神话。成本上涨的压力固然要消化，但市场的推进更不容阻挡。如果我们选定的目标市场，仅仅因为减少费用投入就止步不前，那就要立即纠正这种想法，把费用集中起来打几场更漂亮的攻坚战。其他企业不投入了，这样的机会千万不能错过，当然，目标市场的攻坚战需要前期有周密的市场调研，不能盲目行动。

提价策略也得讲究方式方法，高端产品涨价，对目标消费群的压力不会很大，他们也不敏感；但低档产品的消费者对价格十分在意，上下 5 毛钱的差价都有可能改变购买意向，因此低档产品的提价可以用 “温水煮青蛙” 的方式，一点点逐步提高销售价格，别一下子提得太高，最好让消费者在不知不觉中就接受了涨价。如果产品还没有得到主流消费者的认可，采取提价措施就要更慎重，尤其是根基本就不牢的产品，更要注意方式方法，但不能因为害怕涨价就不主动去应对，否则会被其他企业远远抛在身后，毕竟消费趋势上移是大势所趋，企业不能被社会抛弃和淘汰。

最后，要做好预算，严格执行政策。很多企业的预算从一开始就没打算认真执行，做预算只是为了应付检查；更有不少企业做预算是闭门造车，完全不按照市场的正常规律来。其实预算做得好，在接下来的经营中才不会出现大的纰漏，尤其是一些走上正轨的企业。有了预算，就能捂住财务上的费用黑洞，不会出现 “一支笔” 随意开支、盲目投入的情况，等无法 “刹车” 时才醒悟，企业可能就经营不下去了。当前成本上涨，更凸显了企业预算的重要性和科学性，生产要有预算、市场投入要有预算，养成凡事有预算的习惯，制订有预算才有投入的政策并予以贯彻。对营销人来说，不存在 “冬天” 的说法，因为在营销人的眼中和字典里，本就没有 “冬天”。所以，成本上涨对白酒企业里的营销人而言，不过是又一次的演练罢了，就算是 “冬天”，这个 “冬天” 也不会很冷，更不会持续很长时间。