中国经销商的发展曾历经两个阶段：先是靠胆量就能抓住机会发家，赚钱经验可复制学习；后是靠信息不对称赚取差价，模式能直接照搬。但这两个阶段都未持续太久，随着市场彻底放开、互联网经济飞速发展，“商品供不应求” 和 “信息不对称” 的行业红利基本消失。技术进步对企业与经营者提出了更高要求 —— 过去 “吃饭” 靠胆量，未来得靠知识，“野蛮生长” 的发展模式已不再适配新时代。

新市场环境下，经销商传统职能的优势逐渐弱化，转型升级迫在眉睫。有专家指出，未来的快消品经销商应是集数据化服务于一身的 “智慧型” 经销商：既能通过数据的实时流通与高效整合，将自身运营效率提升至极致；又能向上为品牌商提供数据支持，助力其生产、产品研发等环节；还能向下为终端门店提供销售指导，解决营销优化、消费升级等问题。实际上，经销商群体一直掌握着快消供应链最核心的两大资源 —— 线下通路与底层数据，若能在此基础上实现数字化经营，前景依然值得期待。但现实是，许多经销商虽意识到数字化运营的重要性，却因自身数字化基础薄弱、缺乏既懂行业又懂技术的复合型人才、数字化转型成本高等因素，面临 “不会转”“不敢转”“不能转” 的痛点，导致数字化转型之路步履维艰。

2020 年新冠疫情冲击消费市场，打乱了企业经营节奏，经销商群体受影响颇大。不过调研发现，疫情期间并非所有经销商都陷入困境，部分企业反而逆势增长。这些逆势增长的企业有个共性：迅速运用了数据技术与工具 —— 以往在不少经销商眼中，数据技术与工具可有可无，这种认知实则暗藏危机。这就如同历史上的变革起初常遭嘲笑一样，汽车刚发明时被马车拥趸讥讽，可没过多久马车就被扫进了历史垃圾堆。因为马的速度存在上限，而汽车的速度能不断突破，汽车的出现注定了马车被淘汰的命运，只是时间早晚问题。疫情带来的最大影响是，一部分扎根本地的区域经销商开始主动拥抱数据技术，另一部分则将再次面临冲击，经销商群体也将迎来重新洗牌。此次搅动行业的因素并非外来入侵者，而是身边的同行。那些掌握数据技术的经销商，凭借技术能力能吃下更多本地市场份额，且无需耗费过高成本就能实现扩张，这才是对传统经销商真正具有威胁的力量。

可以预见，未来区域经销商的数量会逐渐减少，单个经销商的力量却会愈发强大。只要有一部分经销商率先拥有数据工具、订货平台，或是具备更高的运营效率、更充足的资金，他们就能抓住更多市场机会，抢占更大市场份额。一旦这部分经销商觉醒，将对当地零售格局产生颠覆性影响。本地经销商身处相同的竞争环境与法则中，外在条件相差无几，核心差异在于内核竞争力。已经拥有数据技术与工具的经销商，更懂得利用工具提升效率、扩大生意规模，在疫情中也更清晰地意识到自己能轻松拓展生意边界。

过去经销商 “用人做生意” 的模式存在明显弊端：收益随规模扩大线性增长，但风险与管理成本的增加速度远快于收益，会出现边际收益递减、边际成本上升的临界点，因此多数经销商会将人员规模维持在一定水平；而且在这种模式下，公司的融资能力不会随规模扩大而增强，许多经销商因此选择不扩张 —— 在融资渠道发达的地域，经销商体量普遍更大，不少优秀经销商主动停止扩张，是因为在原有条件下，不扩张的风险与收益更趋于合理，可一旦这种风险收益模式被打破，他们必然会谋求更大的市场地盘。疫情就像一面镜子，既暴露了其他经销商的不足，也让走在行业前列的经销商意识到：借助数据技术，原本的平衡模式能被彻底打破 —— 自身能获得比同行多几倍的市场、规模与优势，还无需增加额外成本，原来制约经销商生意规模的 “天花板” 要素都消失了。比如资金成本会降低，疫情过后中国融资环境更加通畅，经销商利用数据技术与工具，更容易让金融机构对其进行风险评估，从而以更低成本、更轻松地获得资金；边际成本也会降低，技术工具让每增加 1 元收入，无需同比例增加人力成本，像借助线上商城，无需增员就能销售更多商品，无需给业务员涨工资就能将商品卖给更多门店，无需挨家挨户跑门店也能高效铺货、消化库存，还能通过数据分析更精准地知晓如何开展活动、在哪些区域开展活动；物流配送成本也会自然下降，随着资金投入增多、商品 SKU（库存保有单位）扩增，规模扩大后供应链与物流成本会进一步降低，这是规模增长带来的效率红利。

未来，数据能力还会为经销商带来更多商业洞见，使其更具掌控力、判断力与谋划力。比如很多经销商不清楚促销的价值、该如何开展促销，而数据智能能为其提供促销模型、行业洞察，助力精准决策。面对积压货物，能判断出打几折、如何控制时间维度，既不会因折扣过大导致亏本，也不会因折扣过低让商品滞销过期；在空间维度上，数据智能能整合促销策略，比如分阶段发放红包、开展买赠活动，让仅 10% 的让利能达到 30% 优惠的效果。在此基础上，数据智能还会提供市场看板、动态等信息，为经销商带来多维度的谋划能力，且这种价值会随着时间推移持续增长。

在激烈的市场竞争中，经销商要在 “活下来” 的基础上 “活得好”，进阶为 “会挣钱” 的经销商。这类经销商通常具备三个明显特征：首先，拥有长远的战略眼光，能明确企业未来的发展方向。快消行业 “靠机会主义赚钱” 的时代已然过去，“盲目扩张” 绝非长久之计，经销商一般有三种选择：向上发展，成为品牌商的核心组成部分；向下发展，强化对市场终端的掌控力，成为厂家倚重的渠道运营商；创建自有品牌，走品牌化发展路线。定位决定了后续一系列经营动作，经销商需从内部打破固有认知，主动顺应多元化、差异化、个性化的消费需求 —— 如今渠道正高速裂变，新零售场景不断涌现，经销商必须时刻保持危机感与主动求变的意识，毕竟 “商机” 往往藏在 “危机” 背后，同时还要具备发现商机的眼光与抓住商机的实力。此外，“打铁还需自身硬”，企业的长久发展离不开核心竞争力的构建，向下发展的经销商，核心竞争力主要体现在三个方面：渠道（并非越多越好，而是贡献比相对较高的渠道组合）、团队（并非人数越多越好，关键是能充分发挥每个人的长处，职责分明且高效协同）、资金（对资金的使用与管理要有一整套规范的流程和制度，保障资金流健康、顺畅）。其次，对市场环境有准确的认知。市场环境对企业发展影响极大，如今经销商面临的是全新且不可控的市场环境：互联网技术广泛应用，资本 “涌入” 催生了诸多创新零售场景，线上线下一体化正逐步打破传统商业界限，很多过去认为 “不可能” 的事情正快速变为 “可能”。环境无法改变，只能不断调整自身以适应快速变化的市场，这对经销商的综合能力提出了更高要求，比如洞察市场需求的能力、提升组织效率的能力、管控终端市场的多元化能力、链接 C 端消费者的能力、运用信息化技术的能力等。事实证明，率先掌握这些关键能力的经销商，不仅 “会赚钱”“能赚钱”，还往往能在自己辐射的区域市场拥有更多主导权与话语权，更容易实现 “大者更大，强者更强”。最后，能及时推进数字化升级转型。从外部环境来看，企业数字化转型已成为全行业的共识。在新的市场环境下，经销商的传统经销方式逐渐失去优势，数字化转型成了不得不面对的课题。过去行业变化缓慢，很多经销商一套模式用十几年还能运转良好，如今互联网让行业每年都有不同程度的变化，O2O、社区团购、直播带货等在短短几年内就实现了爆发式增长，本质上是在重构市场格局。这种情况下，经销商若仍沿用过去的运作方式，将丧失竞争力。未来，经销商不仅要做增量，还要从比自己弱小的经销商那里争夺存量，众多企业在同一赛道竞争，速度与效率成了决定企业成败的关键，经销商群体内部的整合也必然会发生。行业在变、品牌与门店的需求在变，经销商的服务方式也要向更低成本、更高效率、更优体验转变，而实现这一点的关键，就是要从 “人为驱动” 转变为 “数字驱动”，这正是经销商数字化转型的核心。