资金是快消经销商的 “生产工具”，用于打通商品流通各环节。一般经销商资金周转率为 4 - 5，即 1 元能带来 4 - 5 元营业收入；动销更快、保质期更短的商品，资金周转率更高，杠杆效应更突出，因此经销商对非经营类资金使用极为谨慎。经营一线品牌的经销商，资金主要分配在商品采购、费用垫付、仓储物流、应收账款、人员薪资五个维度，前两项属 “品牌商资金占用”，后三项与自身运营紧密相关。

快消品 “效期敏感” 是行业痛点，供应链上游最大风险源于此，所以生产企业多以现款现货、预付甚至垫资方式合作，规避效期带来的系统性风险 —— 这成了经销商的基础职能。经营一线品牌的经销商，采购资金集中在预订、在途、在库环节。早些年品牌商强势，经销商在预订、在途环节几乎无资金优化空间；近年情况改善，部分品牌商开始为优质经销商担保，由金融机构提供流动性支持，但支持有条件，需看合作年限与市场运营情况。对经销商而言，与能提供金融服务的品牌商维持良好合作，是优化采购资金、提高资金安全性的核心策略。

仓库租赁对多数经销商是 “沉没成本”，快消行业淡旺季明显，若按最大销量备仓储，淡季会浪费。“仓储共享”（统仓统配项目）能 “按需取量”，既不用积压资金在仓库，又能提升仓库存储效率。若区域有这类公司，经销商可灵活利用：保留能应付日常仓储的仓库，旺季过载需求委托第三方；也可借淡旺季差异共享仓储，比如水饮经销商冬季货量淡，礼品经销商相反，二者可共享仓储资源。物流是商品履约基础，吞吐量制约经销商规模，自有车辆会占用宝贵现金流，规模越大占用资金越多。前沿经销商选外包模式：不买车，要求司机带车入职，薪资含车辆损耗、油耗、人员费用；更激进的用无底薪、按劳取酬方式，缓解资金压力且激发配送人员能力。不过，司机外包要注意三点：确保订单配送时效，否则终端易 “流单”；对司机不能只 “以量计价”，物流服务直观，需通过价格约束提质量 —— 短保类商品用 “上月销售额 - 本月退货额” 的实际销售额计价，薪资按月发且多退少补；中保以上商品因验证周期长，改 “按动作计费”，除立方 / 重量计费，还加 “陈列动作计费”（以陈列 SKU 数量为基础，设陈列奖励并要求司机拍照上传）；确保合作稳定，可通过协议、保证金、奖励等方式，甚至 “垫付车辆采购款、分期扣减”。

优化品牌商资金占用和仓储物流资金较被动，所以经销商要主动管理应收账款来优化流动性 —— 这是经销商能通过运营控制的项目。管理应收账款要从 “源头” 和 “过程” 入手：源头 “掐住赊销”，现代渠道（如 KA、连锁便利店）和特通渠道赊销严重，这类渠道虽成交量大、运营简单，但弊端明显（赊销多、费用乱、违约风险高）。经销商处理这类客户资金占用是 “取舍” 过程：很多经销商为保 “T + 1 结算”，会放弃几乎所有利润，对能接受的客户，精细设价格梯度，逐步让利润至零；不能接受的就取舍。传统流通渠道的 A、B 类终端也有赊销，但周期短、额度小，管控细致就不会有大影响。过程管理关键是 “控账期和额度”，经销商客户多（一般 1000 左右，优质的超 2000），人工管理应收账款不现实，需数字化工具：基于客户设账期（每个客户周期不同）；基于客户设赊销额度（像银行授信，依合作过程、业务员等定，不能按渠道统一设）；催收结合业务员拜访，账期与拜访周期难契合，就约定 “动作周期”（约等于拜访周期），周期内发催收提醒（基于 GIS 发任务），超期就强化业务员个案处理直到回款；同时用数字化工具监控销售行为，还可通过微信 / 短信给超期客户发 “已付欠款提醒”，利用客户对已付欠款的敏感，规避业务员挪用账款。

金融机构给经销商的信贷有限，多是基于老板征信、房产的信用贷款，额度几十万，对规模大的经销商是 “杯水车薪”。所以经销商要 “向市场伸手” 融资，快消分销行业常用 “订货会” 和 “预收款”，本质是让利润给市场。二者区别：订货会受商品制约（一线高动销商品毛利低，覆盖不了成本；二三线品牌毛利高），预收款不受制约，选订货会的经销商要更谨慎，不能丢长期目标 —— 很多经销商做这类项目亏钱，是因运营 “颗粒度不足”。用好订货会 / 预收款，要算清净利润：订货会模式下，算 SKU 净利润（绝对净利润算不出，算核心成本和利润即可），步骤是：先以终端为中心，分 “必需品”（无需销售辅助售卖）和 “非必需品”（需销售辅助售卖），剔除非必需品利润得整体利润；再细化成本（拜访、仓储、配送等），区分 “可共享” 与 “不可共享” 部分，剔除非必需品不可共享和必需品可共享部分，按时间 / 立方 / 重量得整体成本（此算法仅适用于流通类商品，粮油类受期货价影响，盈亏看期货判断）。此外，经销商还能 “批量冲货” 临时解决资金问题，分 “区域内”（针对二级批发商，易乱价、伤品牌，长期经营不利）和 “区域外”（只有一线爆品且效期不短能做，对品牌伤害大，被品牌商禁止）。

总之，快消经销商管好资金，需围绕 “优化品牌商资金占用、减少仓储物流资金浪费、主动管理应收账款、从市场融资提流动性” 四大要务发力，才能破解流动性难题，为经营筑牢根基。