在北京市丰台区一栋老旧办公楼里，野人先生的总部略显简陋，很难让人将其与售价 30 元的中高端意式冰淇淋 Gelato 联系起来。创始人崔渐为与另外两位联合创始人围坐在一张 1 平方米左右的桌子上办公，会议室墙上曾挂着记录北京自营门店销售额走势的巨大表格，上面绝大部分数字都是两到三位数的同比增幅，被划分成 “特野、一野、二野……”。“运营门店就像打仗一样。” 崔渐为的这句话，道出了这家企业独特的成长轨迹。成立于 2011 年的野人先生，在前 13 年只开出 100 家店，却在 2024 年一年内开了 300 多家，2025 年前 8 个月又开出 600 多家，到 9 月底门店数超过 1000 家。这并非战略突变，而是一场 “蓄谋已久” 的增长，是 13 年供应链深耕后的厚积薄发。

野人先生的故事，始于对极致产品的追求。2011 年，崔渐为受意大利冰淇淋大师 Angelo Belgrano 影响，辞去工作投身 Gelato 事业。与美式冰淇淋（Ice Cream）的工业化不同，Gelato 讲究用纯天然原料低速搅拌出绵密口感。为做出理想中的冰淇淋，崔渐为在开店前先养牛，花两年说服中国农业大学养牛专家加入，解决供应链源头问题。他建立牛奶杀菌工厂，确保牧场牛奶 2 小时内完成巴氏杀菌并配送到店。设备曾是难题，早期意大利进口设备一套约 50 万元，难以大规模开店，崔渐为深耕国产化研究，将成本降至五六万元，仅为原来的十分之一。13 年间，野人先生形成 “1357” 单店模型：选址在购物中心一层喜茶等茶饮品牌隔壁、3 小时原料配送圈、面积 50 平方米左右、7000 元坪效。崔渐为将商业模式总结为 “前端喜茶，后端蜜雪冰城”，“前端讲调性、讲用户体验，后端做扎实的供应链建设。餐饮企业殊途同归，品牌加供应链就是壁垒。”

2024 年成为野人先生扩张的关键节点，崔渐为将这一年视作 “冰淇淋元年”。此时，新茶饮十年发展培养了消费者在商场边逛边消费的习惯，而消费者对茶饮热情开始消退，现制冰淇淋迎来机会窗口。艾媒咨询数据显示，2024 年中国冰淇淋行业市场规模 1835 亿元，预计 2030 年达 2334 亿元。其中工业化冰淇淋占超 1500 亿元且增长乏力，线下门店却快速扩张，2024 年 DQ 开店约 500 家，波比艾斯 600 多家，野人先生 400 家。野人先生 “当天现做，拒绝隔夜” 的定位，以及每克价格仅为哈根达斯二分之一、Venchi 三分之一的优势，吸引了大量加盟商。其加盟门槛设定为 “3 年 5 店”，依托新茶饮培养的成熟加盟商群体，实现了 “0 亏损、0 闭店”，加盟商投资回报周期控制在一年半内。同时，严格的选址要求让租金处于较低水平，利润空间比多数商场饮品品牌高 5 - 10 个点。“我们的底线是，哪怕未来行业红利期结束、销售额下降，野人先生依然是一家值得加盟商投资的门店。” 崔渐为希望加盟商以 10 年周期开店。

千店规模带来管理挑战，野人先生借助数字化工具破局。为确保冰淇淋当天现做，推广晚上 9 点后买一送一活动，却面临加盟商意愿和库存把控问题。为此，公司建立线上线下监督机制，门店关门前需在摄像头下展示库存销毁情况，举报违规奖励 1000 元，耗时半年多实现活动全面推广。受头部茶饮品牌启发，野人先生启用飞书进行管理。通过飞书多维表格，实现开店流程在线管理，签约到开店各环节任务、责任人、时间节点清晰可见；知识问答功能实时解答加盟商问题，新团队能快速上手；搭建的 “天网” 稽查系统，让线下稽核专员可随时上报问题，系统自动派单给店长，超时未处理自动上报。使用飞书前，员工每周需花四五个小时汇总 Excel 数据，而多维表格大幅减少重复性工作，提升了总部与门店协同效率。在数智餐饮高峰论坛上，野人先生联合创始人余学清分享，借助飞书将单店筹备周期从 45 天压缩至 25 天，“天网稽查系统” 结合 AI 巡检路线规划，实现全国门店品控覆盖率 100%，客诉率下降 50%。

聚光灯下的野人先生，面临着内外挑战与使命担当。2025 年 8 月，上市传闻让崔渐为疲于应付，他明确表示 “规模还太小，离上市还很远”。过去十多年，资本多次抛来橄榄枝都被拒绝，在他看来融资、IPO 应水到渠成。比起扩张，崔渐为更看重培养中国人高品质冰淇淋消费习惯，正如星巴克培养咖啡习惯、喜茶改变奶茶消费。当下现制冰淇淋赛道火热，竞争加剧，价格战风险隐现。“开拓赛道的人不一定是最后收割果实的人，要有一种自觉的责任感：你的每一个策略都可能影响行业发展，过早的价格战对行业是不利的。” 崔渐为身上 “Pragmatic Romanticism（务实的浪漫主义）” 的 T 恤，诠释着这家企业的追求。在现制冰淇淋的蓝海中，野人先生用 13 年的 “慢” 筑牢根基，以近两年的 “快” 抢占先机，在务实中坚守浪漫理想，书写着中国冰淇淋品牌的成长篇章。