饮料行业迎来年度重磅事件：宏胜集团定于 11 月 18 日召开年度经销商大会，一张 1500 万元的参会 “入场券” 让整个行业沸腾。这场大会的门槛不仅明确要求经销商 2025 年度累计业绩突破 1500 万元，还附加了全年正向增长、足额缴纳保证金并完成 2026 年联销体协议签署的硬性条件，如此严苛的筛选标准被业内直接解读为宗馥莉主导下的娃哈哈系渠道 “精兵简政” 大动作。自 2024 年宗庆后去世后，宏胜集团已全面承接娃哈哈的核心资源，销售团队等关键部门陆续并入，而此次高门槛大会正是此前 “手术刀式” 渠道改革的延续 —— 早在 2025 年，宏胜就已将西藏、青海经销商全部划归拉萨宏胜销售公司管理，陕西、新疆等 12 个西北核心市场的经销商也转签至杭州宏胜销售公司，彻底打破了娃哈哈沿用多年的渠道架构，实现了核心市场的垂直管控。在电商与社区商业的双重冲击下，传统联销体层级冗余、反应滞后的弊端日益凸显，宏胜此举显然是想集中资源扶持高绩效经销商，在渠道成本高企的当下实现资源最优配置。

这场大会的背后，是娃哈哈系近两年来跌宕起伏的内部博弈。宗庆后去世仅 600 多天，宗馥莉就经历了从 “接班人” 到短暂卸任的波折，一度让娃哈哈陷入 “空有商标无生产能力”、宏胜只能仓促推出新品牌 “娃小宗” 的僵局。令人意外的是，这个承载着过渡使命的新品牌仅存在 41 天，宏胜便宣布 2026 年将继续使用 “娃哈哈” 品牌，这场品牌风波折射出家族管理权的深层分歧。内部动荡已直接传导至市场端：2025 年前三季度娃哈哈业绩同比下滑明显，部分经销商因利润压缩选择退出，还有不少经销商面临库存积压、现金流紧张的困境；新品创新也显露疲态，宗庆后时期每年经销商大会都会推出十几款新品，而宗馥莉接手后新品数量大幅缩减，今年大会的新品预期更是低迷。尽管宏胜此前回应经销商变动是 “正常动态优化”，且新增经销商数量多于解合数量，但业绩压力与渠道焦虑已成为无法回避的现实。

1500 万元的门槛如同一场 “大考”，让经销商群体陷入分化。头部经销商大多表示理解，认为淘汰低效渠道能规范市场秩序，自己也能获得更多资源倾斜；而中小经销商则直言 “压力山大”，部分年销不足千万的经销商已开始考虑转投竞品；更多观望者则将目光聚焦于大会的政策细节，尤其是保证金比例、返利机制与新品规划，以此判断是否继续合作。不过也有分析指出，严苛筛选可能催生 “剩者为王” 效应 —— 娃哈哈 AD 钙奶、纯净水等经典产品仍占据稳定市场份额，若宏胜能稳定供应链并精准推出新品，核心经销商仍有机会分享增长红利。值得注意的是，这并非宏胜首次收紧渠道，2024 年宗馥莉接手后就已启动改革，不仅调整核心市场经销权，还对管理层进行 “大换血”、合并撤裁部门，员工合同转签至宏胜引发的投诉被视为改革的 “短期阵痛”。

将视角放大至整个饮料行业，宏胜的这场大会早已超越企业内部事务，成为传统快消品牌转型的缩影。近年来，国际巨头持续加码中国市场，本土新兴品牌凭借灵活的营销打法与精准的用户定位迅速抢占心智，资本介入更让行业整合加速，形成高度碎片化且内卷的竞争格局。娃哈哈这样的传统品牌虽手握深厚品牌资产与牢固渠道根基，却也受制于创新节奏慢、组织灵活性不足的短板，如何在守成与变革间找到平衡成为生死命题。宏胜选择以高门槛经销商大会为突破口，无疑是想以核心经销商为抓手，打造更具凝聚力的渠道护城河，这与大会 “聚势同心、合润同行” 的主题高度契合。

但愿景的实现仍面临多重挑战。外部来看，消费习惯向健康化、个性化转变，零售终端向社区团购、即时零售延伸，传统渠道模式需彻底重构；内部而言，管理权分歧的隐患未完全消除，内部管理问题频发，品牌竞争力下滑的现实亟待扭转。行业猜测，宗馥莉可能借此次大会推出 “联销体 2.0” 模式，通过强化直营比例、推行区域代理制、布局社区团购等新业态重构渠道，高门槛正是淘汰低效伙伴、集中资源攻坚的前奏。不过经销商的隐忧并未消散：即便确认 2026 年可继续使用 “娃哈哈” 品牌，但在新式茶饮等竞品的冲击下，如何完成 1500 万业绩目标、品牌竞争力能否回升，仍是需要长远考量的问题，尤其对大型经销商而言，调整经营方向的成本极高。

11 月 18 日的大会日益临近，这场被寄予 “力挽狂澜” 厚望的聚会，不仅是宗馥莉掌舵宏胜后的关键亮相，更是娃哈哈系能否走出动荡、重归增长轨道的转折点。高门槛背后，是传统企业向效率型组织转型的决心，也是应对行业变革的无奈与勇气。无论大会最终出台何种政策，这场渠道大洗牌都已拉开序幕，而它所折射的传统品牌转型阵痛，将为整个饮料行业提供深刻的启示与借鉴。