销售达成从来不是业务员个体行为或能力的 “单打独斗”，而是与经销商的制度设计深度绑定 —— 核心就聚焦在 “考核” 与 “提成激励” 两大板块。但调研显示，大部分经销商的绩效考核与提成制度，都存在极突出的问题，直接影响着销售效率与团队活力。

先看普遍存在的三大痛点。第一是 “过程与结果考核失衡” 的尴尬：很多经销商将 “过程（如拜访次数）+ 结果” 作为基础考核逻辑，看似兼顾两端，实际执行效果却差强人意。以访单模式为例，经销商要求业务员每天拜访 25 - 30 家终端，按每天 7 小时有效工作时间计算，平均每家终端仅能分配 15 分钟左右。可跟踪多位业务员的销售过程发现，拜访一家终端时，在途、理货、下单等事务性流程就占去近 14 分钟，留给 “销售动作” 的时间只剩 1 分钟。这意味着，业务员根本没精力推销新品、争取最优陈列位或维护客情，只能机械补货，自然难以给经销商带来高毛利商品的增量。

第二是 “提成计算复杂” 的阻碍：大部分经销商采用 “基于 SKU 的水平提成法”，但不同 SKU 的提成比例千差万别。可业务员很难记住所有 SKU 的提成比例，这直接导致提成制度失去 “行为引导” 作用。而且，不同 SKU 在产品生命周期、品牌力、销售难度上差异极大 —— 动销好的 SKU 耗时短，新品或动销慢的 SKU 耗时长，但业务员在终端的销售时间本就只有 1 - 2 分钟，最终结果就是业务员只卖 “记得住、动销好、省事儿” 的商品，极少推广其他品类，限制了 SKU 的销售广度。

第三是 “行为与价值脱节” 的矛盾：业务员的拜访过程由 “在途、理货、销售” 构成，但不同业务员的在店行为天差地别 —— 有的只做盘点理货，完全无销售动作；有的会花精力在商品陈列和推销上。这种差异除业务员个体因素外，更与 “商品生命周期” 紧密相关。商品生命周期分为导入期、成长期、成熟期、衰退期，不同阶段业务员的动作本应不同：推广期和衰退期的商品，需要业务员积极推销以争取展销机会；成熟期商品因终端已认可价值，业务员只需做好陈列、补货。但现有制度未对这种 “行为价值差异” 做区分，导致考核与实际销售需求脱节。

再看提成激励方案的优化逻辑。企业设计销售提成制度，核心目的是 “转嫁风险” 与 “引导行为”。常见的提成方案有三种：水平提成、阶梯提成、滚动阶梯提成，各有优劣。水平提成法最为常见，公式为 “销售提成 = 提成比例 × 销售收入”，优势是设计简单、推行快，企业只需预估利润和成本关系就能设置比例，适合发展初期急需打开市场的企业；但缺点也很明显，引导作用弱，业务员干久了会 “审美疲劳”，且时间成本呈边际效应递减 —— 工作强度到一定程度后，业务员会觉得 “收入差不多，多干也影响不大”，动力自然下滑。

普通阶梯提成法是为弥补水平提成的不足，逻辑是 “考核周期内，提成比例随业绩量提升而提高”，一般会设 2 - 3 个阶梯，能有效激励业务员冲业绩，且高阶提成成本低（因高比例提成以超出部分业绩为基数）。但它的问题是 “行为强度持续性不足”，业务员会为拿高阶提成 “有计划地提交业绩”（业内称 “留单”），长期来看公司营收没增长，销售成本却大幅上升 —— 因为提成政策对销售行为的作用周期只有 1 个月，业绩提交后就清零，对后续行为几乎无影响。

滚动阶梯式提成法（或金银牌制提成法）则把提成作用周期拉长到 2 个月，让 “本月业绩决定次月提成阶梯”，目的是让业务员 “今天的成就成为明天的起点”。设计这种提成法有四个关键点：首先，重视 “从 0 到 1” 的过程，先把销售能效拉到最高，让业务员拿到高额回报，形成良性循环；其次，相邻牌级的提成跨度要逐渐拉大，确保高牌级销售能获得更高收入，同时标准以下的提成比例加速降低；再次，团队目标要清晰且可实现，政策推出前两个月的金牌、银牌指标不能太高，要让团队里前 5% - 10% 的销售稍加努力就能拿金牌，10% - 20% 能拿银牌；最后，要考虑行业波动周期和幅度，模拟检验提成比例是否合理，确保高牌级销售给公司贡献的价值高于低牌级。以调味品县级经销商为例，把水平提成改成金银牌制后，销售业绩的稳定性与增长性都有明显提升。

最后看考核制度的优化。KPI 考核与提成方案的差别在于，KPI 着力于 “行为约束”，约束力大小和关联的薪资比例有关；提成制度则偏向 “正向引导行为”。经销商设计考核制度时，常犯三个错误：一是 “考核维度过多”，恨不得把所有要素都塞进去，结果制度难执行、难传播，单项行为约束力也弱，因此执行层考核维度控制在三个以内为宜；二是 “考核没有层次”，底层业务员和主管用同样的考核维度，看似统一，却忽略了主管理解能力更强，对主管的考核维度可适当增加，且两者各维度的权重也应不同；三是 “短长期指标并存”，底层业务员对公司忠诚度弱、行为动机偏短期，长期指标（如退货率）对他们很难起作用，这类长期指标应作用于管理者，通过日常管理来约束底层业务员的行为。

对快消经销商而言，还可用 “拜访转化率” 和 “销售健康度” 两个指标评估销售团队能力。其中，拜访转化率 = 订单数 / 拜访数量，能直接反映业务团队的行为转化率 —— 数据显示，年销售额 5000 万元以上的经销商，拜访转化率是衡量团队销售能力的关键标尺。

总之，快消经销商要让销售制度真正发挥作用，就得在 “考核的精准性” 与 “激励的引导性” 上做文章：既要有针对性地解决现有制度的痛点，又要根据不同提成方案的特性匹配企业阶段，还要让考核制度与团队层级、行为周期相适配，如此才能实现 “有效考核” 与 “持续激励” 的双目标，推动销售达成的良性循环。