继上海工厂因商标授权争议被迫推出新品牌 “沪小娃” 后，娃哈哈又曝出核心业务大调整：9 月 27 日多位知情人士证实，宗馥莉主导将浙江娃哈哈饮用水有限公司的桶装水销售权，强行转移至其实际掌控的杭州迅尔城通商贸有限公司，2025 年 3 月 25 日方案正式落地，4 月更是在未与经销商签订购销协议的情况下，完成了订单转移、发货开票的全流程，这场 “先执行后补手续” 的操作，让深耕多年的经销商和生产端陷入被动。

此次变动的核心是 “产销剥离”，但背后藏着清晰的控制权痕迹。企查查信息显示，迅尔城通虽成立于 2022 年，且参保人数仅 1 人，但 2025 年 1 月已由宏胜集团旗下的杭州宏宸营销 100% 控股，宗馥莉本人担任公司董事，而宏胜集团正是她一手掌控的核心资产。更值得关注的是，失去销售权的浙江娃哈哈饮用水有限公司沦为纯粹代工厂，迅尔城通给出的加工费仅 2.75 元 / 桶，较此前自主销售时的利润空间大幅缩水，相当于 “只赚生产辛苦钱，错失销售端收益”。这种拆分模式与此前上海工厂的境遇形成呼应 —— 上海娃哈哈饮用水有限公司曾以年营收 1.2 亿元稳居上海桶装水市场前三，却因商标授权到期被集团叫停生产，销售权同样被转给宗馥莉控制的杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司。

这场调整并非偶然，而是宗馥莉接手娃哈哈后渠道改革的关键一步。自 2024 年主导集团以来，她已推动组建 12000 人的终端团队，掌控 160 万家网点，冰柜投放量增长 200%，通过精细化管理将包装水市占率从 2024 年 4 月的 14.22% 拉升至 2025 年 8 月的 17.7%。但桶装水业务长期依赖 “产销一体” 的区域公司模式，浙江、上海两大主体各自为战，与宗馥莉推行的 “统一渠道管控” 战略相悖。将销售权收归至自己掌控的商贸公司，既能实现 “生产专注品控、销售统筹渠道” 的分工，更能通过集中采购、统一定价优化利润分配，这与她此前将上海地区一次性桶装水销售权收归宏辉公司的逻辑如出一辙。

但激进的推进方式引发了连锁反应。经销商成为首当其冲的受害者，多位合作多年的经销商透露，4 月突然接到转移订单的通知时，新的购销协议尚未签订，“没有合同保障，供货价、售后责任都没明确，只能硬着头皮下单”。这种 “无协议合作” 的状态暗藏风险，一旦出现价格调整或供货延迟，经销商权益将难以保障。生产端的不满同样明显，浙江饮用水公司员工透露，2.75 元 / 桶的加工费几乎无利可图，长期可能影响生产积极性。更值得警惕的是股权层面的连锁反应：浙江娃哈哈饮用水有限公司的控股方是浙江娃哈哈实业股份有限公司，后者包含 43% 集团股份、31.5% 员工持股和 25.5% 社会资本，销售权转移导致的利润缩水，已引发对中小股东权益的担忧。

从行业视角看，这场调整是娃哈哈应对包装水大战的必然选择。2024 年农夫山泉推出 1 元绿瓶纯净水打响价格战，怡宝跟进降价，娃哈哈虽靠性价比守住份额，但桶装水业务仍面临品类单一、高端化不足的困境 —— 超 90% 收入依赖纯净水，未像竞品布局天然水或母婴水细分赛道。宗馥莉的渠道整合，本质是想复制瓶装水的成功经验，通过统一销售端提升桶装水在一二线城市的渗透率，毕竟目前娃哈哈在中心城市的便利店覆盖率仍落后于农夫山泉、怡宝。但上海工厂的 “前车之鉴” 已敲响警钟：上海公司曾是区域龙头，却因品牌授权纠纷被迫转型，若浙江地区的渠道信任出现裂痕，可能让竞品趁机抢占市场。

宗馥莉的改革正在重塑娃哈哈的渠道基因，但 “效率优先” 的背后需要平衡各方利益。截至目前，娃哈哈尚未公开回应经销商协议补签进度和加工费调整问题，而这两大问题直接关系到桶装水供应链的稳定性。对于这个年营收近 700 亿的国民品牌而言，渠道是命脉所在 —— 联销体曾支撑其下沉市场的绝对优势，但僵化的结构也制约了发展。此次桶装水销售权转移，既是宗馥莉掌控核心业务的明确信号，也是对其渠道改革能力的考验。若能妥善解决当前的衔接问题，统一高效的销售体系或将成为桶装水业务的新增长极；但若是忽视合作伙伴的诉求，这场激进的调整可能反而成为市场竞争中的 “绊脚石”。