市场向来具有两面性，有人在白酒行业快速发展中觉出日子艰难，也有人能捕捉到发展的快乐。而在旺季过后，白酒行业显露出不少 “冷趋势”，但背后却藏着调整破局的关键逻辑。

旺季结束后，多数白酒品牌日子并不好过。烟酒店常感慨 “旺季不旺”，可若对比往年酒水销售额，会发现其实并没下降，甚至有所上升 —— 只是曾经带来高利润的杂牌子产品不好卖了。经济萧条的影响，反映在利润下滑上，而非销售额本身。品牌力弱的企业，受经济萧条冲击远超市场预期；反观品牌力强的企业，反倒机会大于危机。烟酒店的销售愈发集中到畅销产品上，往年旺季 “什么都能卖一点” 的景象消失了，替代而来的是畅销产品销量大幅上涨，但畅销品的利润，远不及往年那些非畅销产品，这就让烟酒店觉得酒水生意大不如前。这种情况下，多数酒类品牌的日子变得艰难，品牌的威力在经济萧条时被更清晰地放大。不过，也有少数烟酒店能在经济萧条中既提升销售额，又大幅拉高利润 —— 这类老板从不会在危机或消费者拒买时束手无策，他们会根据自身情况及时调整，分析客源、有针对性地采购，向不同客人主推不同产品，充分发挥自身主推意愿，最终实现销售额与利润额的双增长。

一部分高档白酒看似陷入 “滞销”，最直观的表现是价格直线下滑，往年旺季 “一到就涨价” 的习惯没能延续。但深挖本质会发现：高档酒实际消费量并未下降，甚至略有上升；往年被珍藏、舍不得喝的高档酒，在这个旺季被大量拿出来饮用；高档酒的社会库存比往年大幅减少；中、高档白酒实则实现了 “价量齐升”。在经济高速发展时，个人、批发部、经销商多囤货毫无压力，可经济形势转差后，哪怕多囤一件货都觉得是负担，还挖空心思要把以往积压的货物变现。一正一反间，厂家的日子就变得艰难。高档酒原本采取 “分散策略”，希望全国消费者保持正常消费水平、每年买一两瓶即可，如今大家都改喝以前的库存，厂家自然压力陡增 —— 所以，高档产品 “滞销” 只是表象，看透本质才能理清后续思路。

不少业务员也总抱怨 “业务难做”，出去拉单时垂头丧气。但实际上，真正有实力的品牌，其销售并未下降，这种 “难做” 的感觉源于多重因素：大环境让业务员的危机感加剧；跑单时，渠道和酒店终端老板的诉苦变多；有些品牌力弱的产品销售下滑，导致业务员被辞退，形成了 “示范效应”，让他们害怕自己也落得同样下场；公司高层的危机意识灌输，为应对危机要求业务员更努力，还常在会议上发表些 “危言耸听” 的言论，进一步加重了业务员的担忧。可只要稍加关注市场就会发现，对某些畅销产品开展促销时，渠道的积极性依然很高，许多产品的销售甚至比往年提升不少。有些企业为了不伤害市场，对开货的经销商采取 “分货措施”，只允许其拿适量货物，这与某些品牌 “敞开门促销却遭经销商冷遇” 形成了巨大反差。所以，“业务难做” 说到底是业务员自身的心理作用在作祟，经济萧条不过是给了他们一个更顺理成章的借口和托词。

旺季已然成为过去，无论收获的是果实、兴奋，还是一丝安慰，接下来都要面对 “让市场更好推进” 的课题，企业、品牌的调整也在所难免。要突出重点市场，危机之下，重点市场会比往年更集中，在重点市场收获的成果，可能占到年度计划的 90% 以上。以往 “什么都能卖一点” 的市场，消费者和渠道会更自然地向几个重点市场靠拢。要是把握不住这个趋势，前期的投入就会打水漂。比如原本计划做 100 万元销售额，其中重点市场计划做 70 万元，非重点市场做 30 万元，那不如把重点市场的计划提升到 80 万元甚至 90 万元，非重点市场做 10 万元（最多不超过 20 万元）。通过深耕重点市场，顺势增加 10 - 20 万元的销售，比新开发一个市场的难度系数小 90% 以上，且效果更容易检测、也更易掌控。

要突出重点产品，主销产品与非主销产品，堪称 “冰火两重天”。企业对重点产品的投入要更突出，确保主销产品能 “畅销且长销”，千万别做 “四处撒网、到处点火” 的事 ——“多子多福” 那套，只适合经济形势一片红火时的 “浑水摸鱼”，现在行不通了。运作重点产品时，要控制货物投放，别过度挤压市场，“保护好主销产品的价格”，比给主销产品多投几倍广告的效果还要好。很多企业的主销产品走向消亡，就是过不了 “眼前利益” 这道关，总想着在产品畅销时 “狠捞一把”，而这种想法，往往是摧毁主销产品的 “罪魁祸首”。

要重点运作高档产品，当前的市场危机，对有基础的中、高档产品运作而言，其实是个 “福音”。高档、超高档产品想靠推新品牌打开市场，难度不亚于 “上青天”；但中、高档产品的推广，却是千载难逢的机会。对消费者来说，此时与高档、超高档产品打交道，既不合时宜，也难被主流社会认可；而能满足 “面子需求”，又兼具实惠与良好社会口碑的中、高档产品，就成了潜在的最佳选择。

要系统运作中、低档产品，不少企业运作光瓶酒这类中低档产品时，并没形成系统方案，要么靠历史积淀取胜，要么靠产品创新突围，要么纯靠价格低廉走量，甚至有些产品 “莫名火了” 也没总结出规律。其实，完全可以通过市场调查，有意识、有目的地开发一两款光瓶产品进行系统运作，这样的成功会更持久；不然，其他企业一模仿、一打起价格战，自己就会吃大亏。中、低档产品运作的关键，是抓住渠道和消费者的力量，集中精力突破，把一两种方法用到极致即可。

要关注 B、C、D 类餐饮店，春节过后，小店的关门率和换手率同比大幅下降，这传递出几个信号：危机之下，大家做生意的诚信度提升了；生意难做，大家在还有钱赚的前提下，不想轻易转行或关店，不愿浪费好不容易构建的人脉；大酒店的生意受到了一些影响，更多消费开始向 B、C 类店集中。做白酒就得顺应这一趋势，多开发适合 B、C、D 类酒店销售的产品并重点运作，甚至可以成立专业团队来运作这一终端，寻找突破机会。

要趁机网络人才，好企业在这个时候招贤纳士，比前两年划算得多：一是可供选择的人才余地大了；二是人才的门槛低了，会更一心一意地服务企业。对人才而言，这也是进入品牌好的企业发展、施展才华的机会。

要慎用涨价策略，酒类市场不是不能用涨价策略，而是要 “慎用”—— 关键看品牌、产品及市场是否足够强势，看涨价幅度是否契合消费者的心理预期，看涨价方式是否足够巧妙。涨价做得 “悄无声息” 是最好的，能让消费者和渠道商 “感觉不到涨价” 最理想，就像 “三鹿” 事件后，进口奶粉发 “绝不涨价” 的声明，结果价格翻了番，消费者没怨言，渠道商还拍手欢迎。

要让媒体投放更集中，酒类广告投放向来比较 “平衡”，不像史玉柱初入行业时那么凶猛（秦池的倒闭也并非广告投放之过）。对酒类行业而言，媒体策略 “集中”，更能让消费者听到品牌的声音；除非有足够的资金支撑 “平衡投放”，否则这种 “平衡” 很难让消费者有感知。做白酒若不围绕消费者做文章，市场就算起来了也只是 “一时之势”，而 “做消费者的文章”，会越来越成为行业趋势与运作通则。