在白酒行业，“终端” 是个充满矛盾的存在 —— 既让从业者又爱又恨，恨它争夺起来步步维艰，爱它是撬动销量的关键支点。从现状看，没人能真正垄断终端，哪怕国美、沃尔玛这类超级终端也做不到；但也没人敢轻视终端，宝洁、可口可乐、海尔等国际品牌，对终端都保持着足够敬畏。

若以现有标准定义终端，优质终端资源其实相当稀缺。比如一个 50 万人口的中等地级市，就算有 100 家批零渠道、10 个大型超市、100 家酒店，再搭配 2 个专业快消品批发城、1 个家电批发城、1 个建材批发城，终端配置已算齐全。可按 “二八定律”，真正能持续带来好生意的终端，也就 20 家批零渠道、2 个大型超市、20 家酒店。而涌入这座城市竞争的同一行业、同品类下的品牌与产品，少说也有二三十个。市场容量没增长的情况下，那些非畅销的产品或品牌，想在有限的优质终端里争得话语权、拿到销量，付出的代价可想而知。有人会问，终端资源稀缺，为啥不增加终端数量来缓解？可大量终端出现时，终端间的竞争会变得残酷，一个卖不动货的终端，谁会关注它？优质终端资源的稀缺，才是终端难以掌控的核心症结 —— 像家乐福、国美、三联这类大中等超级终端之所以 “底气足”，正是因为它们属于全国性或地方优质终端资源，目前仍处于稀缺状态，打破了原本的供需平衡。不过，随着更多跨国终端进驻中国，国内地方强势终端也在壮大，未来几年优质终端资源会大幅增加，届时供需天平的砝码或许会向供货方倾斜，被打破的平衡有望扭转。

掌控终端，核心要掌控 “掌控终端的人”。不管是超级卖场还是大型酒楼，这类终端都有专人负责经营管理。要是能和这些终端的直接管理者处好关系，多站在他们角度思考问题、帮他们解决难题，甚至成为他们的参谋或智囊团成员，掌控终端自然水到渠成。要是以对立姿态沟通、纯粹为了工作而工作，对方肯定满心戒备，毕竟大家各为其主。品牌或企业与终端关系融洽，本质是和终端管理者沟通顺畅 —— 终端是 “死” 的，人是 “活” 的，通过与人的有效交流获取终端资源，是企业常用的聪明办法。有省级商超部经理总结出 “客情沟通无处不在” 的理念，十分经典：业务员自身的工作态度、作风、办事风格，是最基础的客情沟通，用优良作风和人格魅力征服合作伙伴，他们认同你，自然会认同你的工作；谈费用投入时，要让超市相关主管觉得，这是对双方销售的支持，也是对他工作的助力，是互利行为；帮助超市完成销售任务，是极有效的客情沟通，毕竟超市也有自身制度和任务；终端管理者工作也会有迷茫时，为他们出谋划策很有必要；沟通时常说 “都是打工仔，都是朋友”，能拉近彼此距离、引发共鸣；逢年过节像朋友一样问候；他们私人有困难或生病时，像朋友般真心帮助；面对他们的私人要求，别轻易答应，不然易被不珍惜；个人利益要和销售支持捆绑；幸运总青睐勤奋的人。记住，越难沟通的人，越要多拜访、跨越心理障碍去交流。

和终端打交道时，不少人陷入误区：觉得能和终端谈成零费用支持，就意味着掌控了终端、取得胜利。实则天下没有免费的午餐，宝洁、可口可乐等大品牌和卖场打交道，也会有合理的费用支持。没有费用支持的品牌，就算在超市货架占了位置，也不会被主推，甚至会被埋在货架底层，更糟的是，还可能被超市当成打击对手的工具，破坏好不容易构建的价格体系。和终端打交道的基本准则应是：用最小的费用实现最大效果。要是一个超市真的啥费用都不收，不想办法扩大利润，在当下竞争环境中很难支撑，你会愿意和这样没未来的终端合作吗？

要做到有的放矢，得建立区域终端资料库。要了解区域市场内终端的数量、质量，每个终端的月度销售额、促销与非促销期销售额对比、位置、客源情况，终端管理人员的信息，做过的促销手段、时间、方式，竞争品牌的数据分析，竞争品牌用过的促销手段及效果、对我方的影响等。区域终端资料越细致，和终端谈判沟通时越能掌握主动权，用无可辩驳的事实和数据，让终端采购人员无法漫天要价，把不合理费用更多摊到竞品头上。资料库得由专业人员负责、电脑存档，为防泄密，非专业做终端的营销人员不能随意取资料，单个区域终端的谈判资料只能抽取与所需终端匹配的，而且资料要及时更新 —— 各大终端为杜绝腐败，采购人员交流频繁，更新慢了资料就会失效，谈判成功的概率会大幅降低。

最后得想明白 “终极目标：谁是谁的终端”。“做终端找死，不做终端等死” 道尽了终端运作的无奈，可还是有很多品牌硬着头皮挤入终端，大抵是看中终端销量及对其他渠道的带动作用。白酒行业的口子窖曾靠终端运作 “获利”，但近两年没听说用同一手法开发新区域市场，不是手法失效了，是遇到的阻力太大，市场启动速度变慢，企业财力支持也难以为继。同时，营销手法创新也分走了不少靠终端出货的市场份额，比如白酒行业针对核心权力消费阶层的 “后盘中盘” 手法，日化品的家庭直销模式，格力的股份制联销体模式，娃哈哈的产品群分销体模式，波导的自建终端网络模式等。其实，依据自身财力和实际情况制定的运营模式，就是最好的模式，没必要生搬硬套，成功经验和模式都要选择性借鉴，这样终端运作才能拨开迷雾。对厂家而言，直接面向消费者卖产品的 “销售平台”，都算自己的终端，能掌控好、协调好这些平台的关系，产品自然不愁卖。如今各个厂家都在向这些终端倾斜资源：卖家电的紧盯国美、苏宁等大终端，卖快消品的缠住家乐福、新一佳等卖场，卖白酒的瞄准地方生意火爆的大型酒楼。把这些终端宠得 “尾巴翘上天”，花在终端上的费用日渐攀升，结果终端肥了，企业本就微薄的利润却被损害。可这些所谓的终端也有自己的 “终端”，即天天光顾的消费者、单位采购等直接购买者。为讨好自己的 “终端”，这些厂家的超级终端也使出浑身解数，用一元电影、空调论斤卖、超级大特价、免费大赠送等方式，只不过它们聪明地用厂家的钱换取自己 “终端” 的欢心，我们给它们花钱，还得看它们脸色，想想都不舒服。那我们能不能直接跨越自己的终端，去讨好终端的 “终端”？这涉及两个问题：一是直接跨越的成本，没有销售平台作基础，终端的 “终端” 怎么找到并信任我们？构建这样的平台所需代价我们能否承受？二是品牌知名度问题，直接跨越终端，消费者会接受我们的产品吗？凭什么接受？解决好这两个问题，跨越才是良性且有意义的。以前 TCL 自建终端、海尔家电专卖是直接掌控终端的成功范例，宝洁、“两乐”、娃哈哈是品牌制胜终端的成功范例 —— 因为自建终端或品牌力强劲，它们在超级终端的话语权才没被剥夺，就像格力和国美 “翻脸” 时，即便格力在国美销售额不足其总销售额的 5%，任何 “威胁” 的话语或压迫手段也改变不了市场大局。弄清楚谁是谁的终端，才能明确未来的方向，当终端的 “终端”—— 消费者都被我们掌控时，掌控终端才是实实在在的。反思当下的终端操盘，很多品牌都在挤独木桥，很少有品牌能把目光放长远，或许这就是中国国际品牌稀缺的原因。借用营销大师路长全的话结尾：“没有一个对手强大到不能被挑战，也没有一个企业弱小到不能去竞争，哪怕你手里的牌再糟糕，都能在现实条件基础上找到解决方案。” 对待终端亦是如此，没有哪个终端强大到可以为所欲为，只要我们以平常心对待，在现实基础上找合适的方式应对，就能奏响胜利的凯歌。