经过 1998 年至 2002 年的市场重心下沉，以及 2003 年以来的深度分销，多数区域的渠道层级已几乎无压缩空间，“去中间化” 实则是伪命题 —— 即便去掉一个中间层，新的中间层仍会出现。有人称 “经销商会消失”，隐含逻辑是经销商消失后渠道层级也会瓦解，但真相是：中间商永远存在，只是经销商形态会迭代。就像 20 年前批发商消失后，经销商应运而生，如今经销商的职能是批发商不具备的；而当下形态的经销商终会消失，新形态中间商却会持续存在。

互联网下半场已至。站在传统视角，它是 “传统 + 互联网”；站在互联网视角，是 “互联网 + 传统”，核心都在于以自身为主体。在分销领域，品牌商眼中是 “新营销”，零售商眼中是 “新零售”，中间商眼中则是 “B2B”。经销商若与互联网结合，前端需承接品牌商新营销，后端要连接零售商新零售，自身还得成为 B2B，但这角色并不好当 —— 原本经销商就夹在品牌商与零售商中间，常两头不讨好；即便两头都能讨好，经销商也未必愿意，比如上游是小厂、下游是小店时，经销商有话语权，可这话语权未必有商业价值。从品牌商视角看，经销商仍是其营销与管理的延伸，大品牌尤为明显，过去如此，未来大体也会延续，这是中国市场的特色。站在新零售视角，新零售必然催生 “逆向一体化” 的新制造，不管能否实现，互联网新贵 “去中间化” 的设想会一直存在，却总体不影响中间商角色，经销商注定会改变，正如过去批发商消失、经销商兴起，部分批发商转型为经销商，也有新经销商群体崛起。

商业领域的 “终局思维”，是指特定环境下市场演变的最终格局。若在终局中没有位置，除非中途被收购（找接盘侠）或及时变现，否则终将 “辛苦多年，一夜回到原点”。终局不会立刻到来，但未来必然降临，“不可高估现在，不可低估未来”，即既别忽视未来，也别过度看重现在。抵达终局的最佳方式不是 “与过去决裂”，而是 “积跬步以至千里”。渠道属于 B 端，与 C 端 “烧钱” 造寡头不同，一旦有终局判断，就要 “早起步、小步慢走”，来一场 “慢步马拉松”，而非等非做不可时才 “百米冲刺”。这与战略逻辑相通：战略不是战术之外另起炉灶，而是所有战术达成后，战略自然实现。

所有终局都是特定时间段的终局，这里的终局是 “传统 + 互联网” 的终局。中间商不会消失，判断互联网环境下终局形态的中间商模样至关重要，尽管终局形成是漫长过程。中国当前经销商形态是特例，会向 “常例” 转化，同时融入互联网元素。中国经销商特殊在 “小而全、效率低”—— 规模不大，却把所有渠道职能集于一身。过去增长空间比效率重要，效率低不算问题，但增量遇瓶颈后，效率低就成了大问题。正常情况下，经销商应优先追求效率，开展专业分工与协同。经销商常规职能有推广、订单、仓配、资金四项，凡能集成形成规模优势的，必会成为专业化第三方。其中，仓配最可能形成规模优势，按终局思维，仓配定会第三方化，逐步从经销商职能中剥离，或许部分经销商会转型为专业物流商，但剥离时间难精准预测。早期仓配规模不足时，效率可能比传统模式还低，却不代表它不指向未来。

订单系统是否有集成规模优势，争议颇大，这关乎 B2B 平台能否成立。传统线下订单中，一个人跑单个订单与跑多个 SKU 订单，成本差异显著；数字化订单的优势，可能体现在交付（仓配）环节 —— 即便品牌商的数字化订单，只要与仓配有接口，集成优势就能在配送环节体现。从这个角度看，品牌商的渠道数字化也成立，即便它未必有规模优势，渠道数字化主体可以是品牌商、中间商或第三方平台。过去和现在，经销商承担资金职能，但随着渠道数字化发展，会衍生出数字信用，形成供应链金融，资金可能不再是经销商的必备前提。

如此一来，经销商四大职能里，仓配、订单系统、资金都可能被剥离。若经销商只剩一个职能，那会是什么？经销商能否在终局中立足，取决于其 “终局职能”。仓配未来必然被剥离，资金可能由第三方供应链金融提供，数字化订单平台大概率由品牌商或第三方 B2B 平台掌控，极少是经销商的独立订单平台。如此，剩下的只有 “渠道推广” 这一职能 —— 若连渠道推广都能第三方化，经销商（中间商）才会真正消失，所以渠道推广是经销商的核心职能、终极职能。

中国渠道体系严重依赖人际关系，社群的出现不仅没淡化商业人际关系，反而强化了它（如社交电商、社区团购），新营销所讲的 “打通三度空间”“三位一体”，更是将关系与认知、交易并列。世界商业逻辑有 “认知、交易” 两大变量，中国却多了 “关系” 这一变量。即便渠道数字化了，或认知能通过社群、网络传递，甚至已连接 C 端，基于人际关系的强信任背书仍会存在，推广类销售队伍也会存在，只不过原来地推的 “陆军”，现在变成了 “空军陆战队”。因此，中国未来可能出现 “轻资产经销商”：不需要资金、仓库、配送车，只做渠道推广，与过去的重资产经销商形成鲜明对比。

渠道数字化会成为中间商的 “标配”—— 无论是品牌商主导、第三方推动，还是经销商自建数字化平台，渠道数字化都是必然趋势。对品牌商而言，它能获取 C 端信息、通过大数据洞察需求；对渠道商而言，能获取 B 端信息、通过大数据提升效率。既然中间商的核心价值是 “基于人际关系的渠道链接”，而渠道是 “人的连接”，那 “人的效率” 由什么决定？过去靠个人能力或渠道商管理，渠道数字化后，“数据” 会成为提升推广员效率的主要依据。

经销商的转变，核心是品牌商新营销在经销商环节的延伸，以及渠道数字化、B2B 后的职能拆分。新营销的转变包含四点：其一，业务员从 “陆军” 变 “空军陆战队”。无论多数字化，经销商仍需要业务员，但需从 “地推人员” 变成 “既会处理人际关系，又会做传播” 的 “空军陆战队”，要能打通 “线下、社群、网络” 三度空间，把日常的社群、网络玩法，系统地用到专业工作中。其二，经营 “本地化 IP”。传统线下是一对一关系，本地化 IP 能在社群、网络放大关系 —— 比如 200 个终端 KOL（关键意见领袖）能启动县级市场，200 个本地 IP 能启动市级市场，且遵循 “1 个 IP 影响 9 个粉丝，9 个粉丝影响 90 个用户” 的 “1990” 原理。本地化 IP 可是渠道成员，也可不是，但一定要能推动市场。这两项工作，是把日常玩法转化为有组织的专业动作，无资产投入，纯粹是 “人的改变”，且与社会节奏同步，意义重大，不能只看成 “玩法变化”。其三，渠道数字化。它有三种形式：品牌商主导的渠道数字化、第三方 B2B 平台、经销商自建平台。大型品牌商多会自建，选 B2B 平台要谨慎，多种数字化平台会共存 —— 做渠道数字化没坏处，不做可能错失机会。其四，统仓统配。有的经销商可能专注仓配，有的则会把仓配完全剥离给第三方。

经销商要把握新营销节奏，核心是判断 “未来到来的节奏”。首先，让业务员团队从 “陆军” 变 “空军陆战队”，这事别犹豫，越早开始越好，无需资产投入。其次，做 “本地化 IP 建设”，即便品牌商没要求，也试试，做了就有效果。再次，推进 “渠道数字化”，过程虽长，但品牌商成熟后经销商要跟上，可与优质第三方 B2B 合作，防范应收账款等风险。最后，布局 “统仓统配”，这需要时间，一定是先有渠道数字化成功，才有统仓统配成功 —— 因规模有限，统仓统配成本不低，经销商要慢慢来。现在经销商在仓配环节投入大，一旦仓配剥离，“考核核心职能（推广职能）” 的时刻就到了，没有核心职能的经销商，处境会很危险。