国内咖啡市场正式告别“烧钱换规模”的野蛮生长时代，迈入精细化竞争的全新阶段，而15-25元中间价格带的空白，正成为本土咖啡品牌突围的黄金赛道。近日，茶咖观察与比星咖啡副总经理、海外CEO钱逸鸣展开深度对话，这位深耕消费行业投融资领域、曾协助比星完成两轮融资、2024年正式加入并负责海外业务拓展的行业老兵，详细拆解了比星咖啡的生存与发展逻辑——作为成立于2022年、已获得三轮累计近亿元融资的品牌，比星以“平价精品咖啡”为核心定位，立志成为15-25元价格带内门店质量最高、盈利能力最强的品牌，更提出“短期看齐Manner，长期靠拢瑞幸”的野心目标，在瑞幸、库迪主导平价赛道、星巴克坚守高端市场的两极格局中，试图破解“平价、规模、精品”的三角难题。当前，中国咖啡市场规模已突破3693亿元，现制咖啡占比提升至45%，但人均年消费量仅约25杯，与全球近200杯的平均水平仍有巨大差距，而持续数年的9.9元价格战在2026年初正式熄火，库迪于1月31日宣布结束“全场9.9元不限量”活动，瑞幸更早收缩低价产品覆盖，市场彻底转向单店健康模型与可持续盈利能力的比拼，这也为比星的差异化布局创造了绝佳时机。

钱逸鸣在对话中坦言，比星的核心机会，恰恰藏在当前咖啡市场的价格分层与供给空白中。如今千店规模以上的咖啡品牌已形成清晰分层：瑞幸、库迪、幸运咖等主导15元以下平价赛道，占据60%市场份额；星巴克虽遭遇业绩下滑、股权出售的困境，仍牢牢占据30元以上高端体验市场；而在15-25元这一最具潜力的中间价格带，目前仅有采用直营模式的Manner脱颖而出，且极海数据显示，Manner超90%、皮爷咖啡超95%的门店均集中在二线及以上城市，下沉市场的连锁精品咖啡供给几乎处于空白状态。更关键的是，瑞幸等品牌通过9.9元低价策略完成了全民咖啡启蒙，培育了数以亿计的日常饮用者，当咖啡因摄取成为习惯，一部分用户开始追求更好的豆子风味与牛奶品质，却不愿或无力为星巴克等高端品牌支付溢价，比星精准捕捉的，正是“多花3到5元，获得一杯感官体验明显提升的咖啡”的增量需求。与此同时，直营模式制约了Manner等精品咖啡的下沉速度，这也为采用加盟模式的比星留下了广阔的扩张空间。基于此，比星制定了清晰的分层战略：短期对标Manner，深耕15-20元价格带，以加盟模式快速抢占下沉市场空白，计划在2026年底冲刺800家门店，先达成连锁品牌“上牌桌”的千店门槛；长期则靠拢瑞幸，但不追求在资本或门店数量上复制其路径，而是以单店盈利能力优势平衡门店数量差距，“如果瑞幸一家店盈利1万块，我们能盈利2万块，就能抵消一部分门店数量的差距”，钱逸鸣的表述，彰显了比星差异化突围的核心逻辑，而这一切的关键，都聚焦在“如何确保加盟商持续、稳定盈利”这一核心命题上。

在“平价精品”的定位下，要让加盟商赚钱，就必须在品质、成本、管控与扩张之间找到精准平衡点，比星为此构建了一套全维度的运营体系，且成效已被实打实的数据验证。收入端，比星通过精细化产品矩阵与可复制的爆品机制驱动高毛利，形成了“基础款保客流、风味款赚利润”的产品结构：经典意式咖啡占比约40%，主要满足日常饮用需求，保障基础客流，毛利约65%；风味产品占比约60%，是品牌差异化与利润核心，毛利比经典款高出10—15个百分点；再搭配少量烘焙、周边产品引流提客单，综合下来加盟商毛利率可稳定在70%左右。爆品打造上，比星形成了成熟的可复制模式，以上游原料定制为基础，结合市场需求打造专属风味，再通过内容化设计提升传播度，2023年推出的白丝绒系列，凭借定制乳基底形成记忆点，上新首日售10万杯，会员复购率超35%；2025年与罗小黑联名的黑芝麻系列，深度绑定IP特质与产品风味，上新首日售20万杯，持续带动门店营收增长。支撑爆品的是供应链的持续深耕，获得三轮近亿元融资后，比星重点布局咖啡豆源头定制与独家乳制品研发，通过规模采购与专属配方，既优化了原料成本，又强化了产品差异化。成本控制上，比星摒弃“一刀切”模式，采取差异化策略，最直观的就是核心设备选择：上海、北京等核心城市规定用辣妈咖啡机，快速树立专业形象；三线及以下城市则用意大利卡萨帝欧半自动咖啡机替代，在不影响品质的前提下大幅降低成本。管控层面，比星建立了“数字化监控+高频督导核查”的强管控体系，每位督导管理20-30家店，高频线下抽查并结合门店实际情况提供针对性建议；同时在核心城市高成本点位布局约10%的直营店，打磨模型、展示品牌，规避加盟商经营风险。数据显示，2025年比星同店GMV同比增长30%，新增门店中49%来自老加盟商增开，上海地区85%的加盟商实现稳定盈利，充分印证了这套体系的有效性。

2024年，在国内模式逐渐成熟、千店目标稳步推进的背景下，比星启动了海外布局，由钱逸鸣亲自负责，但此次出海并非以规模扩张为目标，更像是一次运营模型的测试，既展现了原有模式的边界，也为国内策略带来了反向支撑。比星的海外探索首先落地印尼市场，且彻底颠覆了国内的运营逻辑，初期照搬国内12元左右的平价策略，很快陷入亏损，经过本地调研发现，印尼消费者普遍将低价与劣质划等号，随后比星将价格上调至15-16元，再搭配本地节日满减、组合套餐等策略，单店业绩实现翻番，目前印尼门店日销稳定在五六百杯，回本周期约9个月。产品与门店也全面适配本地市场：产品增加甜度、融入本地特色香料，上新节奏从国内的3周一次放缓至1.5-2个月一次；门店模型从快取店转变为带吸烟区、注重社交的大店，贴合当地消费习惯。尽管进展顺利，比星在印尼仍面临诸多难点：建店成本是国内的1.5倍，且需一次性支付1—2年房租及押金，资金压力巨大；当地人员工作效率低、流失率高，管理难度大；施工周期长，供应链本地化尤其是包材采购难度较大。对此，比星采用“国内团队+本地团队”的直连模式，精细化盯控各项工作；制定专属激励政策降低员工流失率；优先选择本地设备供应商保障售后服务，加快供应链本地化进程破解包材难题。更有价值的是，印尼市场的探索为国内策略提供了反向支撑，印尼消费者对咖啡因浓度的敏感，强化了比星对国内消费者“品质升级”趋势的判断；为当地寻找咖啡豆源的经验，也为全球供应链布局积累了宝贵认知，目前比星海外布局坚持审慎节奏，计划2026年在印尼开出15-20家门店。

当前中国咖啡市场增长空间依然广阔，Z世代成为核心消费群体，15-25元中间价格带随着价格战终结、消费升级需求释放，有望诞生下一个规模化本土品牌，比星的探索，或许能为行业提供一个可行范本，但真正的考验仍在前方。客观来看，比星仍面临诸多挑战：与瑞幸自建烘焙工厂、掌控全产业链的布局相比，其供应链建设仍处于发展阶段，难以实现极致的成本控制；随着门店数量增多，督导管理体系的管理半径指数级增长，能否维持原有的精细化服务与管控力度，避免品控下滑；核心城市与下沉市场的差异化设备策略，长期来看可能稀释品牌认知的统一性，影响品牌形象沉淀。但不可否认的是，比星精准抓住了市场空白，构建了一套适配“平价精品”定位的运营体系，既通过加盟模式快速扩张规模，又通过供应链深耕与品控管控保障精品品质，更以差异化策略平衡成本与利润，破解了行业普遍面临的三角难题。未来，随着2026年底800家门店目标的推进，以及海外市场经验的反哺，比星若能持续完善供应链、优化管理体系、强化品牌认知，有望在15-25元价格带实现突围，成为国内咖啡市场的新势力。而比星的探索，也为更多本土咖啡品牌提供了启示：在两极分化的市场中，无需盲目跟风低价或高端，找准中间价格带的增量需求，平衡好平价、规模与精品的关系，才能实现可持续发展，在万亿咖啡赛道中抢占一席之地。