当永辉在2025新品发布会上抛出“年推60个自有新品、5年造500支商品、3年冲100个亿元级大单品”的硬核目标时，整个零售行业都读懂了信号：自有品牌早已不是“锦上添花”的选项，而是永辉们突围同质化、抢占利润高地的“生死牌”。这股热潮并非孤立——1995年家乐福、1996年沃尔玛入华带火自有品牌后，中国零售行业已完成从1.0到2.0的跨越，2023年行业销售额占比中位数达10%，刚迈入成长期；而山姆（30%-40%占比）、盒马（35%占比）等领跑者已冲进3.0成熟期，更印证了自有品牌的战略价值。永辉们的集体发力，本质是踩准了行业进化节奏，更是对零售底层逻辑的重构。

利润空间的重构是永辉们加码自有品牌的核心驱动力。传统零售依赖品牌商供货，中间环节层层加价，毛利率被压缩至低位；而自有品牌通过“直采代工+缩短链路+规模化生产”，大幅削减渠道成本，毛利率可提升10%-20%。奥乐齐“超值系列”就是明证，其通过本土供应链优化，推出“品质不输大牌、价格低10%-30%”的商品，该系列占门店销售额超30%，9.9元/500毫升浓香型白酒因固态酿造工艺上市即断货，成为流量引擎。永辉CEO王守诚强调“聚焦人与商品精细化升级”，正是看透了这一点——500支自有商品的布局，能通过品类全覆盖进一步摊薄成本，100个亿元单品更能形成规模效应，让利润空间实现质的飞跃。反观依赖品牌商的传统商超，在价格战中节节败退，自有品牌成为破局利润困局的唯一捷径。

差异化竞争的迫切需求，倒逼永辉们跳出“品牌商附庸”的角色。过去商超陷入“同款商品比低价”的恶性竞争，而自有品牌能通过定制化研发打造独家优势。从行业阶段看，中国自有品牌刚迈过1.0导入期（占比＜10%），进入2.0成长期（10%-25%），核心是从“低价竞争”转向“商品力竞争”。永辉的新品布局必然遵循这一逻辑：不再是1.0阶段的“同质价低”，而是像2.0阶段的标杆企业那样，用“质价比+USP（独特卖点）”构建壁垒——比如针对家庭消费场景开发定制化生鲜、烘焙商品，或在包装、功能上创新，与品牌商商品形成区隔。而山姆、盒马能进入3.0成熟期（25%-50%占比），靠的正是自有品牌的独家性：山姆的Member's Mark烤鸡、盒马的日日鲜系列，成为消费者“非去不可”的理由，这种差异化是品牌商无法提供的，也是永辉们急于复制的核心竞争力。

消费者需求的升级，让自有品牌从“备选”变“首选”。随着消费观念迭代，消费者不再只看低价，更追求“好货不贵”的质价比，甚至为品牌价值买单。2023年数据显示，近六成零售商自有品牌占比不足10%，但消费者对“高品低价”的需求已推动行业复合增速达15%-17%，预计2025年行业占比将达13%。奥乐齐的成功精准契合这一需求：其自有品牌通过供应链直采降低成本，同时保证品质，让“不输大牌品质、价格更低”成为消费心智，超值系列部分门店占比超30%。而进入3.0阶段的品牌更能满足情感需求，比如胖东来自有品牌靠稳定品质和价值认同积累忠诚客群，实现“商品-情感-依赖”的心智闭环。永辉加码自有品牌，正是抓住了这一趋势——从满足基础需求的低价商品，到满足质价比需求的品质商品，再到未来承载情感价值的品牌商品，全方位匹配消费者需求。

行业竞争的白热化，让自有品牌成为“护城河”的核心构件。零售竞争的本质是产品力、渠道力、品牌力的较量，自有品牌能将三者深度融合：渠道力是永辉等商超的天生优势，自有商品可直接铺满门店货架；产品力方面，商超贴近消费者，能通过销售数据洞察需求，比如永辉聚焦“人”与“商品”的精细化升级，可精准开发符合区域消费习惯的商品；而品牌力是传统商超的短板，也是自有品牌的终极价值——当永辉的自有商品形成口碑后，消费者会因“永辉出品”产生信任，不再依赖外部品牌，这种心智壁垒难以被竞争对手复制。山姆、盒马已验证这一路径：山姆30%-40%的自有品牌占比，让其毛利率远超传统商超，更形成了“自有品牌=高品质”的认知，这正是永辉们不惜投入5年打造500支商品的核心目的——用自有品牌串联起产品、渠道、品牌，构建不可替代的竞争优势。

从行业未来看，自有品牌的布局更是对4.0生态竞争的提前卡位。自有品牌4.0阶段（占比≥50%）是“生态竞争”，通过供应链协同、用户共创、场景融合构建“价值共生体”，从“卖商品”升级为“提供生活解决方案”。山姆、盒马已在向这一阶段迈进，比如通过用户反馈优化自有商品，或围绕健康、居家场景开发“商品+服务”组合。永辉的布局绝非短期行为：5年500支商品的规划，不仅是数量积累，更是在搭建供应链体系——从源头直采到规模化生产，再到全链路品控，这些能力正是未来生态竞争的基础。当行业整体向2.0、3.0进化时，永辉们若不抓住自有品牌这一核心，不仅会错失当前的利润增长机会，更会在未来的生态竞争中失去话语权。这也是为什么永辉CEO王守诚将自有品牌作为调改核心，因为它早已不是“选择题”，而是零售企业活下去、活得好的“必答题”。