当下白酒行业，不知是本身乱象丛生，还是受大环境影响乱了手脚，“腰部战争” 全民参与，“腿部战争” 更是争抢激烈，小酒风盛行，几乎看不到不做小酒的企业。无论是像五粮液这样体量庞大的 “白酒大王”，还是偏安一隅的小型酒企，都在不断折腾，期望借此走出行业低谷。

但要明白，五粮液无论怎么折腾，凭借 “白酒大王” 的余威，就算销售、利润有所减少，也动摇不了根基 —— 每年赚 100 亿和赚 50 亿，对五粮液而言只是数字问题，不影响其好好生存。可对行业里绝大多数中小企业来说，销售与利润的减少，不是数字好不好看的事，直接关系到能否继续 “活下去”。要是连 “活着” 都成问题，谈发展、利润就是 “空谈”。所以，现在得探讨中小企业在现有环境下的 “生存之道”。

在行业环境愈发恶劣时，企业的产品开发反倒更频繁。媒体报道，酒鬼酒在 2014 年春季糖酒会上一口气推出 50 多款产品，比某些上市企业从建厂至今推出的产品总和还多。市场不景气，想靠新产品挤占份额，道理上说得通，可产品无序开发，无疑会稀释现有产品的 “含金量”，也会对品牌造成很大伤害。理论上，每个品牌对应的产品数量有限，只有当品牌 “含金量” 不断上升，能承载的产品数量才会相应增加。道理显而易见，可事到临头，很多企业却管不住开发的欲望 —— 销售增长 “逼” 的、市场份额 “逼” 的，至于这是不是 “饮鸩止渴”，很多企业不管，先图一时快活再说，“娱乐至死” 的心态在行业里暴露无遗。所谓 “产品是王道”，是指企业要有倾注全部心血打造的核心产品，所有开发的产品都该为保护核心产品服务，而非反过来稀释主销产品的份额，让消费者搞不清主销产品，进而失去对品牌的记忆。要是把 “产品王道” 变成 “诡道”，那就是搬起石头砸自己的脚。

宣传也得 “集中”。大家都懂宣传的聚焦原则，可实际执行时容易乱了阵脚，原因无非几点：一是 “关系广告” 太多，得照顾各方关系，这些关系对产品前期推广或许有帮助，后期却成了企业的绊脚；二是经不住诱惑，看到对手投广告，自己不管对不对路也跟着投，跟风意识太强；三是好大喜功，喜欢做表面文章，为讨好领导投一些根本不符合企业自身实际的广告。广告投放得和品牌知名度挂钩，在目标市场已有高知名度的品牌，广告要落地到现阶段主推的产品上，不能投纯粹的形象广告 —— 康师傅、娃哈哈的广告就很能说明问题，它们绝不会打类似 “品牌形象” 的广告，一定落到具体产品，像康师傅冰红茶、娃哈哈营养快线等都是如此。我们现在冠名的一些活动，用某款小酒对接落地，也是因为该品牌在当地家喻户晓，关键是要让消费者对主推产品形成记忆点。要是产品在目标市场品牌知名度很低，广告投放可以先从打开品牌知名度入手，产品本身可以打广告，但不一定非得和品牌强绑定，能让消费者对品牌形成话题就行，比如太白酒业的 “90 后白领征婚广告”，就是制造品牌话题、提升知名度，不一定非落到某款产品上。宣传的 “集中” 还体现在物料和促销品的使用上，不一定宣传物料越多越好，要集中到一两款物料上；促销品也是如此，对中小企业来说，让消费者形成记忆最重要，做无酒比活动时，把宣传物料集中在店内 KT 板和圆圆贴，促销品集中在牙签筒和精美一次性打火机，既省钱又效果好。

“阵地要下沉” 也很关键。全国性品牌都在收缩，把区域集中到自己 “够得着” 的地方，地方品牌和中小企业更要学会 “下沉”，在自己熟悉的 “一亩三分地” 深耕。行业形势好时，一些不知名品牌靠招商就能活得滋润，被招的经销商有的靠关系卖酒，酒的知名度不重要，他们卖了这个卖那个，不在乎 “长远拥有”；还有些有渠道网络的经销商卖杂酒，是对自己利润的补充，不指望赚多少，能分摊费用就行。可现在这种模式行不通了，关系营销受 “三公消费” 限制，“三无” 产品走俏已成 “过去式”，还想靠粗放营销，只会和全国性品牌的差距越来越大。怎么办？回到自己熟悉的阵地，做深做透。中小企业做不了全省、搞不好地级市，就做好几个县；做不好县，就做好几个乡镇，把资源集中起来，做所在市场的 “绝对第一”。全国性品牌再厉害，也不可能把所有县城都当重点，毕竟资源跟不上，更别说所有乡镇了；至于渠道下沉后具体怎么做，行业里介绍很多，这里就不赘述了。

“渠道要抓牢” 同样重要。许多名烟名酒店关门大吉，传递出的信号值得解读：一是纯靠关系支撑的名烟名酒店率先关门，“靠一两个单位就能养活一家名烟名酒店” 的时代结束了；二是没主推产品、随大流的名烟名酒店举步维艰；三是管理不善、没及时调整经营方向的名烟名酒店困难重重。行业形势变化导致企业分化重组，渠道也一样，挺不过去的会让出部分市场，坚持下来的会瓜分这些市场，所以我们看到有些名烟名酒店熬不下去，有些却活得更好。中小企业面对渠道分化，要想办法聚集跟自己步伐的渠道网络，帮它们渡过难关，支持它们一下；我们的任务就是抓牢这些活得更好的网点，一起迎接新机会的到来。

“管理要松绑” 也有讲究。战争越激烈，对一线指挥员的授权就该越大，毛主席 “战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人” 的思想很有道理 —— 战略上的藐视是自身的信心，战术上的重视让自信有根基、有出处，不是盲目自信。市场管理的 “松绑” 也是如此，既然是区域责任制，目标也明确，只要划好 “红线”，剩下的就是检查和考核。只要一线指挥员不是在 “砸市场”“倒窜货”“恶意压货”，就没必要事必躬亲，搞得对方束手束脚，自己也劳神费心。管理 “松绑” 就一个目标：打赢是硬道理，其余都围绕这个目标转，这才是最重要的。

“消费要互动” 在移动互联时代尤为关键。信息透明度近乎百分之百，还想靠 “信息不对称” 忽悠消费者，基本没可能。当然，有些产品因更新换代，价格一直不透明，但这种事多了对品牌杀伤力也大，最多赢一时之利，品牌一旦 “坍塌”，价格就毫无意义。消费者的互动活动，除了利益刺激，还要往 “好玩” 上靠，因为单纯的利益刺激已不足以打动普通消费者。“好玩” 就是吸引消费者自身参与，你不可能每瓶酒都送车子房子，得让消费者自己参与进来体验，在体验中加深对产品和品牌的记忆。比如 “开口笑？我的婚礼在韶山” 活动，让结婚新人自己参与，而非当旁观者；现在推进的 “开口笑白金岛跑得快扑克大赛赢汽车、房子大奖”，也是延续这一理念，让更多消费者参与，通过参与获得与品牌及产品的互动，加深记忆。

2014 财年上市酒企上半年报表显示，以五粮液为代表的酒企全线下滑，连曾逆市增长的互助青稞也未能幸免。能上市的自然是行业优质资产，可优质资产都没体现出抗跌性，绝大多数非上市酒企的境况，局外人也能推测一二。稍显意外的是，行业龙头五粮液的表现，应了 “夫妻本是同林鸟，大难临头各自飞” 的古话，它的很多动作都只顾自己 “舒服”，不太理会市场和合作经销商的感受，这种形势下，其心态也能理解。有了 “带头大哥” 的 “榜样作用”，那些在生死线上挣扎的企业更该抛开束缚，别扭扭捏捏，瞄准的事一以贯之，也别怕 “伤害” 对手。现在就是 “弱肉强食” 的大戏，熬不下去怨不得别人，熬得下去成了新王者，就是行业整合的受益者。

乱仗不管怎么打，市场的基本规律还是要遵循，不然 “仗还在打，打仗的人没了、企业没了”，怎么赢？中小企业要把目标定得合理些，尽管毛主席 “战略上要藐视敌人” 的理论在先，但 “战术上要重视敌人”，对中小企业现阶段更管用。多关注主力产品，别学大企业搞全产品线出击；多集中资源，找出自己的 “长板” 把它拉长，别学大企业 “补短板”；多打 “阵地战”“碉堡式” 推进，搞精细化营销，做 “小池塘里的大鱼”，不搞大企业的 “战略决战”；多在管理上 “能动放权”，一切以 “打赢” 为目标，不搞大企业的 “机械化流水管控”。

把这些想清楚，接下来就是要 “沉得住气、耐得住烦”，一定要相信 “阳光总在风雨后”！等阳光出来时，能见到太阳，比什么都重要！