2024 年，商超圈围绕 “自有品牌” 的战争愈发激烈。连续亏损数年的永辉，请来 “神话级” 的胖东来帮扶团队，高调宣布五年内要开发 500 个自有品牌单品，目标让其占总销售的 40%；山姆因悄悄把部分自有品牌 Member’s Mark 换成好丽友、卫龙等通货，被会员骂上热搜，只能火速认错、下架、回调。与此同时，京东、美团、阿里也纷纷手握 “自有品牌” 这张牌，试图在零售战场撕开新口子。这场无声的战争，让 “自有品牌” 成了商超界最受瞩目的关键词，可它究竟是行业跟风的虚火，还是真正的求生解药？

其实超市做自有品牌并非新鲜事。上世纪 90 年代，家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资零售巨头进入中国时，就带着自有品牌玩法。麦德龙的 “麦臻选”“宜客”、山姆的 Member’s Mark、后来 Costco 的 Kirkland Signature，要么走中高端品质路线，要么主打高性价比，都保持着不错的增长。国内超市早年间也有尝试，上海华联的 “勤俭”、华润的 “润之家”、大润发的同名品牌等都曾亮相，可大多停留在 “贴牌” 阶段，缺乏系统的研发、品控和供应链支持，没形成气候。直到最近几年，《中国自有品牌蓝海战略白皮书》显示，90% 消费者知道自有品牌，35% 的人半年内买过，消费者认知度和接受度的提升，才让商超再次将自有品牌视作 “香饽饽”。

巨头们集体押注自有品牌，核心原因十分现实。首先是 “挣钱更狠”，百联咨询创始人庄帅点破关键：自有品牌能省掉品牌宣传和渠道开发费，从工厂直接到货架，中间环节少，毛利空间比外采商品高 20%-30%。在线上流量见顶、线下转型艰难的当下，阿里 “超盒算 NB”、京东硬折扣首店、美团 “快乐猴” 都在猛推自有品牌，靠的就是这层成本优势。其次是 “差异化突围”，山姆的麻薯面包、胖东来的燕麦脆、盒马的 MAX 啤酒，这些别家没有的自有爆品，能让消费者 “为了一款产品认准一家店”，烘焙、生鲜这类高频刚需品类，成了自有品牌最容易出彩的领域。最后是 “从搬货到造货” 的思维转变，以前超市是品牌的 “搬运工”，如今得回到用户视角 —— 消费者需要什么，能不能自己做出来？零售专家鲍跃忠直言，很多品牌商品名不副实、价格虚高，自有品牌成了重建消费者信任的关键。

可真正能把自有品牌做好的玩家屈指可数。胖东来靠 “极致品控” 突围，从供应商筛选到生产线抽查，甚至会调查工厂盈利情况（怕工厂为盈利妥协品质），还搞源头直采、自建中央厨房；山姆走 “极窄 SKU + 强爆品” 路线，SKU 仅 4000 左右，每个品类只做 1-3 个精品，自有品牌虽仅占商品数量的 25%-30%，却贡献了约 40% 营业额，还能联合工厂定制产线降本；德国奥乐齐更极端，自有品牌占比高达 90%，SKU 严格控制在 2000 以内，靠 “破价商品” 打市场，一款产品从研发到上架能耗时一年，却能让大妈凌晨五点排队扫空货架。它们的共同点是，自有品牌绝非简单贴个牌，而是从设计、研发到生产、品控的全链路打磨。

反观永辉学胖东来的过程，就显得有些 “水土不服”。北京首批调改的 “胖永辉” 店，能看到不少胖东来的影子：随处可见的 “幸福” 标语、人性化的商品折扣提醒、热情的店员服务…… 但学了近一年，永辉却悄悄调整策略：商品和供应链继续学，“服务” 不再硬学 —— 因为维持胖东来式服务，每家店要增员 1/3，一年多花几百万，成本实在扛不住。而且永辉自有品牌多是联名款或子品牌，销售占比仅 5%-15%，反映在财报上更显残酷：2025 年半年报营收同比下降 20.73%，净亏损 2.41 亿元。这也暴露了行业普遍问题：很多超市对自有品牌还停留在 “贴牌” 认知，没能力做全链路，结果商品同质化、品质不稳定，消费者不买账，最后自有品牌要么成库存负担，要么砸了口碑。

说到底，自有品牌的竞争，是商品力和信任的竞争。如今消费者要的不是 “便宜货”，而是 “质价比”—— 同等品质选低价，同等价格选更好品质。《2023 麦肯锡中国消费者报告》也印证了这点：消费者既看性价比，也重品质与功能。像胖东来、山姆、奥乐齐能成功，是因为它们让自有品牌做到了 “没品牌溢价、没中间加价，却不妥协品质”。可国内多数商超还在贴牌代工的初级阶段，42% 的自有品牌经理人认为企业战略模糊，甚至多家超市的自有品牌来自同一家供应商，根本没从消费者需求出发。但趋势已然明朗：零售商通过自有品牌，正成为传统品牌的有力替代 —— 它们离消费者更近，更能洞察需求、控制成本与品质。这场商超自有品牌的战争，本质是 “谁在认真做零售，谁在应付时代” 的考题，而答案，就藏在每个消费者的购物袋里 —— 下次逛超市时，你会不会拿起一件自有品牌？会不会因为它更爱这家店？这或许就是中国零售未来的模样，而自有品牌，只是通往 “更好零售” 的一条路，这条路，才刚刚开始。