创业25年，一手将百果园打造成“水果连锁零售第一股”的余惠勇，如今正站在企业生死攸关的自救关口。2023年9月，百果园在港交所敲钟上市，当日股价涨幅超20%，风光无限摘得行业头把交椅，彼时余惠勇倡导的“唯慢不破”理念，还被写入书籍奉为商业秘诀。但谁也没想到，上市仅一年，这家水果连锁巨头便陷入“多事之秋”：2024年，百果园营收同比下滑10%，利润从上年盈利3.6亿元逆转为巨亏3.8亿元，市值最低点较上市初期缩水超过80%；业绩暴跌的阴霾尚未散去，舆论危机又接踵而至，让百果园陷入前所未有的信任困境。2025年11月，余惠勇在接受《中国企业家》采访时，没有回避企业面临的困境，反而多了几分谨慎与清醒，他坦言，企业若对外界环境缺乏觉知，就会陷入巨大危险，“过去一段时期，百果园一直在深刻反思，如今已是必须动刀调整、绝不动摇的时刻”。这场关乎百果园生死存亡的自救之战，也成为这位创业老兵再度面临的重大考验，而他的每一个决策，都将决定这家水果连锁巨头能否走出阴霾、重获新生。

余惠勇与水果行业的缘分，始于1992年。当年，他放下江西省农业科学院的“铁饭碗”，加入深圳“淘金者”队伍，9年后，他拿着打工积累的400万元，与朋友携手创办百果园，从此踏上水果连锁的创业之路。最初的雄心壮志，在日复一日的亏损中逐渐被消耗，身边几乎所有人都劝他放弃，但余惠勇始终不甘心，最接近“放弃”的一次是2006年——彼时百果园已开出70多家加盟店，却陷入更严重的亏损，800万元自有资金全部烧光，内部人心惶惶，同期竞争对手纷纷崩盘退出，就连他专程赴香港求教的经济学家，也断言水果连锁不符合商业本质，西方都未出现大型企业，劝他及时止损。余惠勇回忆，返程路上他萌生了一万次放弃的念头，但回到公司后，反而坚定了“一定要做成”的决心。这份执着，支撑着百果园一步步走出困境，从1家店到100家用了7年，从100家到1000家用了7年，从1000家到成功上市又用了7年，“慢”成为百果园一路成长的关键词。可谁曾想，上市后，百果园却在行业扩张浪潮中迷失了自己，丢掉了坚守多年的“慢”节奏，陷入了盲目扩张的陷阱。

上市前三年，百果园净增1000多家门店，上市当年又净增443家，在加盟扩张的浪潮中，百果园被裹挟着越走越快，却忽略了扩张背后的隐患。余惠勇后来惊觉，那些靠总部补贴刺激开出的新店，非但没有成为增长动力，反而成为拖累企业发展的沉重负担。2024年，百果园不得不以更快的速度“刹车”，一年多时间里，门店数量骤减1600多家，用余惠勇的话说，过去两年最大的教训，就是“正常生意要正常做”，对于理念不认同、经营能力跟不上的门店，不能再勉强扶持，要果断停止合作，不让“搭便车”的门店消耗企业核心资源。除了门店扩张的路径纠偏，更让余惠勇头疼的是打破企业长期形成的路径依赖——过去，百果园以“好吃”战略确立市场定位，采购只看品质不看价格，管理只盯果品标准却忽视成本损耗，这些日积月累的经营惯性，想要扭转难度堪比愚公移山。余惠勇坦言，过去一些成功的做法，现在早已行不通，2025年，百果园下定决心彻底调整，甚至在外部咨询顾问提出的“高品质”战略基础上，硬生生加上“高性价比”，以“双高”战略倒逼内部变革，“我知道这样会面临巨大压力，但如果不对外承诺，内部做着做着就会偏离方向，价格又会越卖越高，这次调整，绝不动摇”。

为了找到自救之路，余惠勇多次走访学习，其中三次拜访胖东来的经历，给了他诸多启发。早在2013年，他就曾亲自前往胖东来学习，后来又组织100多名员工专程取经，2025年，他再次与胖东来创始人于东来深入沟通，探讨企业变革的核心逻辑。于东来的一句话让他深受触动：企业调改，表面的产品结构、门店布局容易改变，但骨子里的价值观、企业文化难以撼动，最终能否成功，关键看领头人的决心，而改变从来都不是一蹴而就的系统工程。这份感悟，也贯穿了百果园的自救之路。2025年，百果园将其定为“固本培元年”，放弃“求发展”的急躁，转而“练内功、打基础”，重点推进全链路成本管控，解决采销不匹配、环节衔接不畅的问题，加强包装物料、运输调度的集中管理，力争整体成本压降超过5个点。在门店管理上，百果园彻底改变过去的补贴帮扶模式，要求门店实现自行造血，对于无法独立生存的门店，果断放手，同时计划在2026年加强加盟商服务意识的管理，严格推行坚持了16年的“三无退货”服务——顾客退货无需提供小票、实物和理由，即便有加盟商抱怨“只有傻瓜才会这么做”，余惠勇也明确表态，认同这一理念是加盟百果园的前提，否则可以选择离开。据悉，从2009年推行“三无退货”至今，百果园历年订单退货率均保持在0.8%左右，数字化手段也有效防范了恶意退货的情况。

在余惠勇看来，百果园的自救，不仅要纠正过去的错误，更要找到长期增长的核心动力，而品类品牌孵化与供应链开放，正是他敲定的两大突破口。余惠勇深知，水果行业若做不出品牌，最终只会陷入价格战的恶性循环，早在2016年，百果园就确立了“双品牌”战略：渠道品牌百果园，解决“哪里买水果”的问题；品类品牌，解决“要买什么水果”的问题。如今，百果园的自有品牌收入占比约为18%，余惠勇的目标是将这一比例提升至30%以上，甚至计划在中国孵化100个水果品类品牌，学习佳沛的全链路深耕模式，从品种研发、栽培到销售全程赋能，化解果业种植的五大风险，让合作企业只需专注现场管理。目前，百果园培育的百香果“小鲜紫”已拿到品种权，红芭蕾草莓、招牌阳光玫瑰也获得老顾客认可，尽管尚未出现爆品，但余惠勇信心十足，“佳沛用近百年时间做成一个奇异果品牌，我们的自有品牌起步时间不长，未来潜力巨大”。与此同时，余惠勇也明确了百果园的全新定位——全产业链供应链服务公司，开放自身供应链优势，为所有卖水果的主体提供服务，包括赋能超市、零食店，搭建B2B般果集采平台服务夫妻老婆店，同时拓展“水果+”衍生品领域，挖掘水果的高附加值，而这一布局，也源于他对零食店爆发式增长的洞察——零食店想涉足生鲜却缺乏能力，这正是百果园的核心机会。

面对外界对“十年千亿”目标的质疑，余惠勇直言，尽管目前百果园营收仅100亿元，且遭遇两年困境，但千亿目标从未改变。“过去我们在品类品牌、全产业链上的大量投入，都为千亿目标打下了坚实基础，百果园的供应链就是我们的护城河，核心不是规模和效率，而是差异化产品的创造能力”。余惠勇坦言，过去百果园一直没能清晰传递自身的核心价值，导致消费者普遍觉得“百果园很贵”，这也是企业需要持续改进的地方，但他坚信，只要坚守“高品质+高性价比”战略，持续优化供应链、精细化管理门店，让消费者真正感知到产品价值，百果园就能走出困境。2026年，百果园计划重启开店战略，拓展新的门店形态和合作类型，朝着“中国开3万家店”的目标稳步推进，同时继续深耕印尼市场，目前开出的8家门店，计划用三年时间拓展至100家，且始终坚持“先打供应链基础，再稳步扩张”的原则，不再重蹈盲目扩张的覆辙。经过两年的反思与调整，余惠勇反而比以往更加坚定，“很多事情都是逼出来的，过去20多年我们打下的供应链基础，竞争对手想要超越需要很长时间，现在百果园的路更宽了，我对未来充满信心”。这场关乎生死的自救之战，不仅是百果园的重生机遇，也为整个水果连锁行业提供了宝贵的反思样本，而余惠勇与百果园的后续走向，也将持续牵动着整个行业的目光。