传统商超与新零售的交锋愈演愈烈，而名创优品创始人叶国富的一场跨界豪赌，终究没能改写永辉超市的困境。1月初，永辉超市在天津传出喜讯，经过一年调改的天津空港经济区SM广场店登顶全国“店王”，年销售额冲破4亿元，成为调改路上的标杆；可这份荣光仅仅维持了一个月，永辉就披露了一份沉重的2025年业绩预亏公告，全年归属于上市公司股东的净利润预计亏损21.4亿元，扣非后亏损更是高达29.4亿元，持续已久的亏损阴霾始终未能散去。谈及亏损根源，永辉直言，全力对标胖东来进行的全国门店调改，产生的高额成本费用严重拖累了公司业绩。雪上加霜的是，1月末北京鸿坤广场店突然传出停业消息，双方就闭店原因各执一词，物业方称永辉擅自闭店，永辉则澄清系物业方单方面断水、断暖阻碍运营，涉款项存在争议，这场纠纷更让永辉的转型之路雪上加霜。而这一切的背后，都离不开2024年那场震惊业内的跨界收购——叶国富出手62.7亿元，拿下永辉超市29.4%的股权，成为其第一大股东，彼时他在朋友圈留下的“大家都看不懂就对了，如果看得懂我就错了”，如今看来更显讽刺，62.7亿元的真金白银，终究没能换来永辉的“变胖逆袭”，反而让这家老牌商超陷入亏损与争议的双重泥潭。

永辉超市的困境，早已埋下伏笔。过去几年，这家以大卖场模式起家、靠扎实生鲜供应链立足的老牌商超，逐渐陷入增长瓶颈，核心客群流失、业绩增长乏力，为了打破困局，2024年创始人张轩松亲自奔赴许昌，登门“拜师”零售界“天花板”胖东来，同年5月，永辉与胖东来正式牵手，率先在河南门店启动调改试点，随后将这套模式逐步推向全国。调改后的永辉，货架堆得满满当当，商品品类大幅丰富，被网友戏称为“胖永辉”，看似焕发新生，实则暗藏隐忧。2024年9月，叶国富的入局，为这场调改按下了加速键，这位深耕快消零售的企业家，试图将名创优品捕捉年轻客群的打法，复制到永辉身上。2025年3月，叶国富牵头成立改革领导小组并出任组长，新上任的34岁CEO王守诚成为改革的核心操刀者——这位北京大学硕士，2017年以管培生身份加入永辉，从CEO业务助理逐步成长，深度参与过对标胖东来的调改试点，既熟悉永辉的传统家底，又具备年轻人的创新锐气，被寄予厚望。在叶国富的主导下，永辉开启了一场自上而下的激进调改，核心思路围绕四大方向展开：推行“胖改”战略，增设永辉与胖东来专区，升级蔬果、烘焙专区商品，扩充SKU打造丰富商品矩阵；聚焦年轻消费群体，优化选品结构，加大网红商品、进口品类及自有品牌占比；重构门店场景，打破传统大卖场封闭格局，采用通透开放式设计，增设茶水区、儿童游乐区等功能空间；联动供应链升级，从单纯卖商品向做服务转型，这套思路与名创优品的运营逻辑高度契合，却忽略了永辉深耕多年的核心根基。

这场激进调改，从一开始就带着天然的拉扯感，也付出了远超预期的代价。永辉自2001年成立以来，凭借平价、新鲜的生鲜供应链，吸引了大量普通家庭消费者，大众客群是其二十多年发展的核心支撑；但调改后的永辉，在人才任用、商品布局上一味向年轻化倾斜，大量网红商品、进口品类的涌入，让习惯了平价、实用、接地气的老顾客倍感陌生——老人们找不到熟悉的平价单品，家庭主妇觉得网红商品华而不实，曾经的“过日子首选”，渐渐失去了原本的烟火气。与此同时，调改带来的巨额成本，成为压垮业绩的重要稻草。2025年，永辉深度调改了315家门店，仅资产报废及一次性开办费就高达9.1亿元，门店停业装修期间的毛利损失额外增加3亿元，两项合计超12亿元；旧设备淘汰、货架更新、装修拆除等硬件改造产生大量折损，不符合新定位的商品清仓处理进一步加剧亏损，人员培训与架构调整也带来了隐性成本。更关键的是，供应链改造这场“里子工程”，更是耗时耗力耗钱。永辉围绕“阳光供应链、裸价直采、核心聚焦、冷链升级、门店协同”五大方向推进改革，2025年上半年就与超2800家标品供应商签订裸采合同，将生鲜源头采购比例提至60%以上，同时取消了传统KA模式中的后台相关费用；为了确保供应链改革落地，永辉还打响了“反腐攻坚战”，开通多渠道举报通道，供应商入驻全程线上化，优化财务结算流程、设立服务专线，但这番大刀阔斧的改革，并未换来立竿见影的成效，反而让本就承压的业绩雪上加霜。截至2025年三季度末，永辉负债总额高达281.29亿元，负债率超过88%，为了优化资源，381家与新战略定位不符的门店被果断关闭，规模收缩叠加转型开销，让永辉举步维艰。

永辉的内部转型尚未止血，外部新零售玩家的围猎已经步步紧逼，让这家老牌商超更是腹背受敌。2024年3月，严筱磊就任盒马CEO后，迅速调整战略，果断砍掉所有X会员店，将全部重心押注在盒马鲜生和折扣业态“超盒算NB”上，向更广阔的下沉市场发起进攻，而这正是永辉的核心腹地。2025年，盒马鲜生一口气进驻40个新城市，从一二线核心区一路下沉，超盒算NB同期新增超200家门店，填补社区消费场景空白，直接将战线拉到了永辉的“家门口”。根据阿里巴巴2025财年年报显示，财年内盒马整体GMV超过750亿元，并首次实现全年经调整EBITA转正；2026年初，严筱磊在全员信中披露，2025年盒马整体营收同比增速超40%，照此推断，到2026年3月底的2026财年末，盒马GMV有望突破1000亿元，跻身新零售“千亿俱乐部”。除了盒马这头“猛虎”，京东、美团等新零售巨头也纷纷发力，京东凭借强大的供应链与物流优势，旗下七鲜超市、折扣超市的即时零售服务越铺越广，持续分流传统商超的线下流量；美团则线上线下联动，不断挤压传统商超的生存空间。这些新零售玩家，要么手握数字化技术优势，要么具备高效供应链能力，更懂当下消费者的需求，扩张势头迅猛，让本就处于转型阵痛、自顾不暇的永辉，难以找到喘息之机。

如今的永辉，陷入了“里外不是人”的两难境地：老顾客流失、新顾客难留存，亏损包袱沉重、外部竞争激烈，叶国富62.7亿元的豪赌，至今未能看到回报。不可否认，调改并非毫无成效，截至2025年三季度末，完成调改的门店平均客流增长超80%，福州福新店开业次月即盈利、天津SM滨海广场店月均分红近30万元，北京鲁谷店等稳态调改店也均实现盈利，这些亮点证明，永辉的调改思路并非完全错误，只是过于激进、急于求成，忽略了自身的核心优势，也低估了转型的难度。供应链改造本就是一场慢工出细活的修行，需要长期的积累与沉淀，而永辉在短期内投入大量资金进行门店调改、供应链升级，又遭遇外部新零售玩家的猛烈冲击，业绩亏损也在情理之中。对于叶国富而言，当初出手62.7亿元入股永辉，或许是看中了这家老牌商超的线下渠道优势与生鲜供应链根基，试图通过自身的运营经验，推动永辉转型逆袭，打造新的增长极；但他显然低估了传统商超转型的复杂性，也高估了名创优品的运营模式在商超行业的适配性——快消零售与商超零售，看似同属零售领域，实则有着本质区别，盲目复制模式，难免会“水土不服”。

这场由叶国富主导、对标胖东来的激进转型，终究没能让永辉摆脱亏损困境，62.7亿元的真金白银，换来的是21.4亿元的预亏、高负债率的压力，以及内外部的多重争议。在很多消费者的记忆里，永辉依旧是那个承载着烟火气的大卖场，周末推着购物车囤生鲜，蔬菜水灵、肉类新鲜、价格实惠，是刻在柴米油盐里的温暖回忆；可现在的永辉，夹在老顾客与新客群之间，一边要砸真金白银搞改造、追潮流，一边要扛着亏损平衡收支，像在十字路口徘徊的行者，进退两难。有人说，永辉当下最需要的不是急功近利的转型，而是多一点耐心，守住自身的生鲜供应链优势，平衡好年轻化与大众化的定位，逐步推进改革，而不是盲目对标、激进冒进；也有人认为，传统商超与新零售的交锋，终究是效率与体验的竞争，永辉若不能快速找到适合自己的转型之路，摆脱对胖东来模式的盲目复制，摆脱叶国富运营思路的束缚，或许终将被时代淘汰。不可否认，叶国富的62.7亿元豪赌，至今仍是一场未知数，永辉的“变胖记”，能否从亏损泥潭中逆袭，还需要时间来检验。但可以肯定的是，传统商超的转型之路，没有捷径可走，盲目跟风、激进冒进只会适得其反；唯有守住核心优势、精准定位客群、稳步推进改革，才能在新零售的浪潮中站稳脚跟，而永辉与叶国富，显然还有很长的路要走。