在调味品行业乃至整个快消领域，无数厂家都曾面临一个核心挑战：如何在经历了依靠扩张实现的高速增长后，找到持续发展的新动力？行业巨头乌江涪陵榨菜的案例，为我们揭示了一条从“外延式增长”向“内生式增长”的战略转型之路。多年来，乌江凭借前瞻性的品牌传播、高效的经销商网络开发和渠道下沉策略，成功占据了市场领先地位。其成功初期，本质上是一种“外延式增长”，其核心在于抓住先机，通过不断填补市场空白、扩张渠道、增加经销商数量来实现规模扩张。这种模式在行业快速发展、市场空白点多的阶段是高效且必要的。正如许多领先的快消厂家在早期阶段所做的那样，包括海天味业等企业，都曾依靠类似的路径迅速做大规模。然而，随着市场日渐成熟、竞争格局固化以及规模基数变大，单纯依靠开发新市场、增加新客户的增长模式边际效应显著递减。乌江近年业绩呈现的波浪式起伏——在大力招商后出现增长高峰，随后又陷入低迷——正是这种模式遭遇瓶颈的典型信号。这迫使包括乌江在内的领先厂家必须思考：当“开荒”的红利耗尽，增长的下一站究竟在何方？

深入剖析乌江过去赖以成功的几种“外延式增长”具体手段，我们能更清晰地看到其局限性与转型的紧迫性。首先，不断招商以开发空白市场是过去业绩增长的核心引擎，乌江“打到三线去”的口号正是这一策略的体现。然而，随着大量地级和县级市场被开发，新增市场带来的业绩贡献与开发投入已不成正比，甚至拉低了区域平均业绩水平。更重要的是，新开发的市场往往需要时间巩固，无法立即转化为持续的增长动力，导致企业增长曲线波动加剧。其次，通过对现有经销商的区域或范围进行切割，以增加经销商数量、覆盖更细分的市场，是另一种常见做法。这在早期有助于激发渠道活力、深化市场覆盖，尤其对于管理那些区域过大或能力有限的经销商是有效手段。但当切割进行到一定程度，便会触及增长天花板，甚至引发厂商矛盾。经销商会感到自身利益受损，认为厂家“过河拆桥”，这种对立情绪会削弱合作根基，长远来看不利于市场的精耕细作。再者，过度依赖高额促销政策来驱动经销商，是外延式增长在市场运作中的直接表现。将销售折让与任务完成率强挂钩，虽能在短期内极大刺激经销商的提货积极性，但副作用同样明显。这容易导致经销商对政策形成依赖，其经营重心从服务市场、培育消费者，转向与厂家博弈以获取更高政策支持。同时，这也常常引发严重的市场窜货问题，扰乱价格体系，损害品牌价值。最终，资源过度集中在渠道激励环节，未能有效传递到终端和消费者，无法构建稳固的消费基本盘。这三种手段的共同特点是，它们都侧重于从外部“增量”中要增长，而在市场逐渐饱和的今天，这种“增量”的空间正急剧缩小。

那么，增长的新动力在哪里？答案在于从“外延式增长”坚决地转向“内生式增长”。这意味着，增长的核心逻辑要从“寻找新客户、新市场”转变为“深挖现有客户、现有市场的价值”。对于乌江而言，继续推进“打到三线去”的渠道下沉方针本身没有错，但“打法”必须从“横向的空白市场开发”转变为“纵向的现有市场深挖”。增长的源泉不应再主要寄托于新增的空白市场或新签约的经销商，而应来自对现有市场潜力的系统性挖掘。这要求厂家的战略重心实现根本性转移，从追求规模和速度，转向构建质量和核心竞争力。具体而言，这种转型体现在市场运营的各个方面。在产品规划上，需要从不断推出新品抢占细分市场的思路，转向聚焦核心大单品，并围绕消费升级趋势进行产品迭代与价值提升，比如推出低盐、健康等细分品类，正如乌江在榨菜主业上所做的产品创新。在渠道层面，核心任务从不断开发新网点，转向完善现有网点布局、强化渠道管理与终端生动化建设，提升单个网点的销售产出。在经销商合作上，要从简单的任务考核与政策驱动，转变为深度的帮扶与赋能，帮助经销商提升市场运营、终端服务和团队管理能力，构建稳定共赢的厂商一体化关系。在消费者沟通上，资源投入要从渠道激励，更多地向终端促销和品牌价值传播倾斜，直接刺激消费需求，培养品牌忠诚度。

这种转型对快消产业链上的所有参与者都意味着深刻的变革。对于厂家而言，这是一次从“狩猎者”到“农耕者”的角色蜕变，需要建立更精细化的市场运营体系和更专业的销售管理团队。对于经销商而言，意味着与厂家的关系从短期的利益博弈，转向长期的能力共建与价值分享，其自身也需要从“坐商”向“行商”乃至“服务商”转型。对于超市等零售终端，则意味着将与品牌方进行更深入的合作，从单纯的供销关系，转向共同进行品类规划、消费者洞察和营销活动，以提升单店的产出和顾客黏性。乌江的转型实践表明，当行业从野蛮生长的草莽时代进入精耕细作的下半场，企业的核心竞争力不再取决于谁跑马圈地的速度更快，而取决于谁在自家“一亩三分地”里耕耘得更深、更细。能否成功实现从“开荒”到“深耕”的战略转向，将决定一个快消厂家是在增长的瓶颈前徘徊不前，还是能打开持续、健康发展的新天地。这不仅是乌江的课题，更是所有寻求长远发展的快消企业必须解答的战略命题。