便利店行业迎来重磅转型信号！12月25日，据联商网消息，便利店巨头罗森正式宣布重大战略调整，将从2026年起逐步改造旗下折扣业态“罗森100”，全面转型为以生鲜蔬果、熟食为核心的小型超市，并定下到2030年开设100家门店的明确目标。这一消息瞬间引发行业震动，要知道这并非罗森首次涉足超市业态，早在2014年，罗森就曾推出“罗森MART”，试图通过引入更高比例的生鲜与日配商品打造差异化竞争优势，与7-11、全家形成区隔，但这一业态在短暂试水后便黯然退出市场。时隔十年，罗森为何选择重归超市赛道？如今便利店行业的竞争环境、成本结构以及社区消费需求已与当年大相径庭，这一轮业态调整能否扭转“罗森100”的经营颓势？从“零食便利店”到“社区生鲜小超市”的跨越，罗森的这场豪赌究竟能否成功？

罗森100的转型绝非心血来潮，而是其折扣型便利店模式走到拐点后的必然选择。回溯历史，罗森100创立于2005年，主打生鲜食品的低价便利店业态，后续通过收购百元均价迷你超市“SHOP99”并将其改造升级，逐步扩大门店规模，开创性地打造出“便利店×超市×百元店”的混合业态。正如品牌名称所传递的，罗森100的核心优势在于大量100日元（约合人民币4.5元）的常温食品、日用品，以及适配单身人群的独立包装生鲜产品，开业初期凭借鲜明的低价定位，被消费者亲切称为“百元罗森”，迅速在东京首都圈等都市地区站稳脚跟。然而，随着通胀持续发酵，原材料与人工成本不断攀升，“百元”定价模式严重挤压了门店的毛利空间，盈利压力与日俱增。更棘手的是，尽管实际上100日元（约合人民币4.5元）售价的商品占比已大幅下降，但消费者对“百元店”的认知根深蒂固，价格预期与实际商品结构的错位，导致门店难以通过提价或优化商品组合改善盈利状况。多重压力之下，罗森100陷入明显的结构性困境，数据显示，目前真正以100日元销售的商品仅占整体约两成，2025年11月同店销售额同比下降4.4%，已连续25个月负增长，门店数量也从高峰期的1200多家锐减至604家。与之形成鲜明对比的是，2025财年上半年，罗森全店总销售额、营业收入与营业利润已连续六年保持增长，旗下主品牌“罗森便利店”以及高端超市业态“成城石井”均持续实现正增长，这种内部业绩的巨大反差，更坚定了罗森对罗森100进行业态重构的决心。与此同时，日本便利店行业的整体环境也不容乐观，截至2025年11月，日本便利店总数约为5.6万家，市场高度集中，7-11、全家与罗森三大品牌合计占据超九成份额，全年新增门店仅200余家，门店数量增速明显放缓。在跨业态竞争不断加剧的背景下，行业普遍面临经营压力，三大巨头纷纷发力探索传统便利店之外的业务增长点，积极布局新业态。

洞察到老龄化加剧和单身家庭增多带来的市场需求变化，罗森将此次罗森100转型的核心方向锁定为社区生鲜，精准定位“希望在家附近采购的老年人和独居人士”，期望通过强化生鲜食品品类，提升顾客单次购买商品数量及到店频率，从而改善整体盈利状况。据官方披露，自2026年春季起，罗森将逐步对旗下约600家罗森100门店中的部分进行改造，目标是在2030年前，通过改造现有门店与新增门店相结合的方式，完成100家小型超市的布局。转型计划将率先于2026年3月在日本关东和关西地区的6家直营店启动，在8月底前完成运营模式等关键环节的验证后，再将转型范围扩展至加盟店，届时门店名称也将同步更新。在商品结构上，改造后的门店将迎来大幅调整，目前普通罗森便利店与罗森100的食品销售占比约为70%-80%，转型后食品销售面积将提升至90%以上，且价格定位低于普通罗森门店。为进一步优化运营成本，罗森还将引入其持股50%的股东KDDI提供的省力化设备。事实上，罗森在2025年上半年就已启动对罗森100现有门店的内部改造，恰逢当年5月罗森100创立20周年，罗森将这一节点视为业务模式再梳理的重要契机，加速推动品牌与门店结构的系统性调整。罗森100社长小栗知义明确提出，将在原有“便利店×超市”混合业态的基础上，进一步叠加新鲜、美味、惊喜三大价值主张，转型目标并非单纯放大低价优势，而是将品牌打造为贴近社区、支撑高频日常采购的生活型食品门店。具体来看，改造将重点聚焦商品与卖场两大核心，生鲜蔬果品类将扩充至原来的1.5倍，并设立特价促销专区，强化价格感知与超市属性；同时，自有品牌（PB）将同步进行标识与包装更新，SKU数量扩大至原来的3倍左右，在提升商品差异化的同时，进一步补强便利店在即食与日配商品上的传统优势。不过罗森方面也明确表示，目前尚未考虑将全部罗森100门店转为小型超市。

值得注意的是，相比十年前罗森MART试水时的市场环境，如今罗森100转型所面临的外部竞争早已白热化，小型超市赛道的“空白区”已所剩无几。在东京首都圈，居民日常买菜、购买熟食、补充冰箱的消费需求，正被越来越多不同业态的门店分流，罗森的转型之路布满荆棘。首先是来自小型超市阵营的直接竞争，以永旺旗下的My basket为代表，伴随消费者从“每周集中采购”向“每日按需购买”转变，My basket率先完成了社区型食品超市的系统布局，截至2025年8月，其在东京都市圈的门店数已达1264家，五年间增长了约37%，且单店销售额已超过罗森与全家，直逼行业龙头7-11，成为罗森100转型过程中最直接、最强劲的竞争对手。与此同时，大型折扣集团Trial控股也在2025年11月于东京开出首家小型超市业态“Trial GO”，该模式以精简卖场、压缩SKU、强化运营效率为核心特征，主打低价与高周转，通过IT系统与规模采购降低成本，对价格敏感型消费者具备极强的吸引力，尽管其扩张路径仍处于早期阶段，但已在一定程度上拉低了小型超市赛道的价格锚点，进一步加剧了竞争压力。

除了专业小型超市的挤压，不断向“超市化”演进的便利店体系本身也成为罗森100转型的重要竞争对手。以7-11为例，2024年2月推出的“SIP商店”，在店铺面积与商品结构上与传统便利店形成明显差异，大胆引入蔬果、肉类、冷冻食品等鲜食品类，并首次测试家庭导向型动线设计与商品组合，精准抢夺原本属于超市的消费需求。类似的“超市化”探索在全家等其他便利店品牌中也同步展开，便利店与小型超市之间的业态边界正持续模糊，罗森100转型后的差异化优势难以凸显。此外，快速“食品化”的药妆店也成为不可忽视的竞争力量，包括WELCIA、GENKY在内的连锁药妆品牌，近年来不断扩大食品SKU占比，已远超传统认知中的“药妆零售”范畴，以GENKY为例，食品在其整体销售构成中占比接近70%，在部分社区，这类门店事实上已演变为“兼售药品的食品超市”，凭借规模采购与价格优势，对便利店与小型超市形成双重挤压。在多方力量的交织竞争下，小型超市赛道虽需求明确，但竞争维度已远超单一业态之争，早已从简单的商品比拼升级为综合运营能力、供应链效率、社区服务能力的全方位较量。

对罗森而言，罗森100的转型不仅是商品结构的调整，更是在高度拥挤的社区食品赛道中重新寻找自身定位的战略抉择。这场转型的关键，在于能否将便利店体系中积累的成熟熟食开发能力、自有品牌运营经验以及精细化管理模式，转化为具有核心区隔度的社区小型超市模型。对于曾经象征“百元便利”的罗森100来说，这次转型无疑是关乎生存的关键一战，它无需创造全新的零售概念，却必须在早已挤满竞争者、人人都想分一杯羹的社区市场里，找到一个能稳定生存并持续盈利的精准定位。从行业发展视角来看，罗森的转型也折射出便利店行业在存量竞争时代的发展困境与破局探索，当传统便利店模式的增长空间见顶，跨业态延伸成为巨头们寻求新增长曲线的重要路径。但转型之路从非坦途，罗森100能否突破多重竞争围剿，成功实现从折扣便利店到社区生鲜小超市的蜕变，2030年100家门店的目标能否如期达成，不仅考验着罗森的供应链整合能力与运营调整效率，更取决于其能否真正精准捕捉社区消费者的核心需求，打造出不可替代的差异化价值。这场转型的最终结果，不仅将决定罗森100的未来命运，也将为便利店行业的跨业态转型提供重要的参考样本，值得整个零售行业持续关注。