在厘清了顾客价值与社会价值之后，一个关键问题浮现：企业如何高效地组织内外部资源，将价值创造出来并交付出去？答案在于商业模式的设计。迈克尔·波特的价值链理论指出，企业的竞争优势并非源于某个孤立的环节，而是来自整条价值链的综合竞争力。现代快消企业的竞争，早已超越单个企业之间的比拼，进化为商业生态之间的系统竞争。北京大学的魏炜教授与清华大学的朱武祥教授提出的“魏朱商业模式”理论，将其精髓定义为“利益相关者的交易结构”。这揭示了一个深刻洞见：优秀的商业模式，其核心不在于企业自身拥有全部资源，而在于能否通过精巧的交易结构设计，将生态系统中不同利益相关者所拥有的资源与能力链接起来，共同创造并分享更大的“交易价值”。

一个成功的快消商业模式，就是识别关键的交易主体，并设计出能激励他们共同投入的规则。交易主体主要有两类：一是最终为产品或服务支付溢价的目标顾客；二是那些拥有企业所需关键资源能力的外部合作者，如核心供应商、经销商、平台或关键意见领袖。例如，一个新锐消费品牌的崛起，可能不仅依赖于产品创新，更依赖于一套能吸引优质经销商加盟的利润分享与赋能体系，或是与内容创作者共建的品牌传播生态。商业模式的设计，就是明确回答：我们需要哪些资源能力？这些资源能力在谁手中？我们能用什么（产品、服务、数据、未来收益等）与他们进行交易，从而形成一个激励相容、共同成长的共生系统？这就要求企业家和创业者具备前瞻性的视野，不仅要识别当前的资源能力，还要预判业务发展可能衍生出的新的、更具价值的资源。许多互联网企业在发展初期容忍战略性亏损，正是为了快速获取用户规模、网络效应或数据资产这些未来的核心资源能力。

以白酒行业的新品牌开拓陌生市场为例，其常见困境是“新产品卖不动”。从商业模式视角看，这往往源于没有找对最初的“交易主体”，即原点人群。这些原点人群是对品牌倡导的价值最为敏感、且对价格相对不敏感的那部分精准顾客。他们是品牌理念最早的接受者和传播者。例如，一个区域白酒品牌走向全国，可能会将“在外地的同乡人”、“曾在此地生活过的人”或“深度体验过品牌文化的游客”作为原点人群。通过服务好这些核心人群，形成口碑和示范效应，再逐步辐射更广泛的大众市场。这种“从核心到外围”的拓展路径，本身就是一种高效的交易结构设计，用最小的成本验证了价值假设，并撬动了核心用户的社交资源。

对于经销商而言，理解一个品牌的商业模式至关重要。一个能通过商业模式设计为你带来终端动销方法、消费者数据反馈或品牌赋能支持的厂家，远比仅仅提供货品和价差的厂家更具长期合作价值。因此，无论是厂家构建增长引擎，还是经销商选择合作伙伴，抑或是零售商设计联营模式，都需要从“交易结构”的维度进行思考：我们如何通过更好的价值创造与分配机制，吸引并留住最关键的交易伙伴，共同将蛋糕做大？这，正是商业模式作为企业增长引擎的核心奥秘所在。