人力资源管理始于人才招聘，而找到最合适人才的关键，在于学会甄别人才，尤其是优秀的销售经理。要招聘到优秀销售经理，得甄别出优秀与一般的细节区别，从蛛丝马迹里找合适答案。优秀销售经理会关心公司文化、内部运作环境，以及公司老总的个人经历，像销售上曾发生的重大事件、趣闻传说等，还有业务管控、做事、跑销售、打攻坚、做辅导的经历，会编制销售人才培养计划，培养和创造自己的销售高手；在工作中循循善诱，引导销售人员增强主动性、释放潜能；自觉与终端顾客密切接触，了解他们购买的习惯和上一次购买的时间、地点和感受；高度重视热情工作方向，不是一味抓管理和监督，新官上任注重在团队中尽快树立威望，引入新的销售运行机制，不照搬过去老一套制度和办法；有足够的主观能动性，抓调研，有思路，有魄力；不把主要精力放在所谓规范的表格、制度建设上，而是深入一线，多问为什么，寻找重点突破口，然后集中全力，从而开创工作局面；不当 “救火队” 的队长，不轻易批评下属，分清楚哪些是借口、哪些是问题的本质，不把沟通停留在表面上，沟通关注细节，从细节中发现问题，抓住主要矛盾；遇到绩效不佳，首先注意工作流程的合理性；其次考虑人的能力和经验；最后考虑个人动力和自我管理不够等问题；接受任务后，把大目标分解转化为若干个小目标或具体的工作行为，让大家看到未来和希望，使团队的每一个人自觉地围绕在实现大目标的旗帜下，乐于奉献、乐于拼搏；不是依靠慷慨激昂的演讲，而是依靠扎实的工作、绩效和榜样的力量来建立公司的企业文化。

而一般销售经理热衷具体销售工作，急于提出工作方案，表明自己的价值；没有或者缺乏这方面的经历，求贤若渴，把希望寄托在积极寻找优秀销售员或守株待兔上；做业务一流，搞管理外行，把资源带着来、带着走；谁家提成高，就往那里跳；关注内部员工行为，对顾客行为不热心、不过问；埋头苦干，狠抓落实，结果绩效不佳、士气低落；穿新鞋、走老路；强调客观，向上要政策、要支持；工作没思路，看不到市场机会，制定不出实施方案；习惯在办公室里听汇报、编计划、下指示，总认为员工能力差、不听话，热衷制定各种规章制度，绩效不佳；工作方向、目标不明，平时沟通少，就事论事，问题不断，现场 “救火”；满足一般性的号召，习惯在办公室指挥，工作上以感情替代原则；把解决问题的思路顺序颠倒，强调个人能力和责任心不够；把责任归罪于个人；以物质刺激为主，激发物质的欲望，调动个人的积极性；满足文化理念的宣讲、造势和一般性的号召上，目标分解后不落实，或者遇到问题不解决，或者一味责怪下属。

面试是招聘和甄别人才的开始，面试的好坏决定了是否能够招到合适的人才。正所谓 “不打无准备之战”，招聘部门对面试事先要有充分的准备。要通过长期反复的招聘实践，摸索出适合本公司特点的招聘流程和要求，并将之标准化、程序化、简单化，以便规范地操作；面试环境要相对独立、封闭，确保面试过程不被外来因素打扰，保证面试效果，也体现对求职者的重视和尊重；面试气氛应按招聘职位的不同有所调整，一般情况下，对普通的应聘者，招聘企业应营造宽松、和谐的气氛，使应聘者能正常地发挥出其真正的实力，当然，如果 “在紧张气氛下或压力下的反应” 本身就是企业需要考察的一项要素，就可以制造一些紧张气氛，如咄咄逼人的、追根究底的提问，以测试应聘者的反应；要科学地设置面试问题，在应聘者的回答中捕捉企业所需要的信息，不能自认为有丰富的面试经验而随机提问，结果待面试完了才发现还有须了解的问题没有问，还没掌握必要的信息，达不到预期的面试目的；对面试者要进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果；根据所招聘职位的特点，在面试中有选择地应用一些科学的测评工具，如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情景模拟、团队讨论等，这些测评得到的结果不能做最后录用与否的绝对依据，但可做录用决策的参考信息。

若要做到有计划、有比例地储备人才，必须上下联动根据公司发展需要，编制年度实施人才工程的战略规划，以指导人力资源工作的开展。在招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现不少条件不错，且适合企业需要的人才，但由于职位编制、公司阶段发展无计划等因素而不能录用，但肯定在将来会需要用的人才。人力资源部门此时就应将此类人才的信息纳入公司的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等），并不定期地与之保持联系，一旦将来出现职位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。“选人” 是人力资源管理 “选人、育人、用人、待人、留人” 五大职能之首，是人力资源管理的第一步，如果起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行。作为承担着 “选人” 职能的人力资源部门和用人部门，在埋头于招聘的同时，也要日省吾身，抬头看看别人是怎么做的，借鉴国内外的成功经验，吸收精华为我所用，探索出适合中小食品企业特点的、有效的招聘方法。