B 市是座历史悠久又快速崛起的城市，世界 500 强企业扎堆入驻，推高了居民人均年收入。千秋神酒业在业内颇有名气，受白酒调税政策影响，加快了中高档酒开发，进军 B 市。可 B 市居民对千秋神的认知停留在低价酒上，对其推出的中高档品牌 K 并不买账 —— 觉得千秋神做不出高价格的优质白酒。

千秋神领导层不信这个 “邪”，觉得能像全兴推水井坊、沱牌推舍得那样，在 B 市做出 “千秋神品牌”。有了领导支持，公司在 B 市为 K 品牌成立单独项目部，还请业内策划专家做整体推广。可大力运作多年，K 品牌仍没成为样板市场，B 市后来者要么 “掘金走人”，要么 “坐享其成”，千秋神的 “淘金梦” 遥不可及。唯一欣慰的是，酒质逐渐被酒民认可，只是不像某些流行酒那样，一不流行就被说 “酒不好”，还能有回头客。

项目部分负责人换了好几茬，市场依旧不温不火，成了公司的 “心病”。亚明临危受命，他此前成功运作过一个小城市的千秋神中高端品牌，可 B 市常住人口超 200 万，把小城市模式复制过来，“杀鸡用牛刀” 也不管用，一切得重来。

亚明带着业务员走访市场，越深入压力越大：财务数据看，销售额虽有下滑但仍有六七百万，可酒店、渠道对千秋神品牌兴趣寥寥。更糟的是，B 市千秋神销量增长是 “倒货” 倒出来的，甚至有人说，若销售额到 1000 万，其中 700 万是 “货冲出来的”—— 业务员和经销商靠倒货生存，没人愿做市场开发、维护，公司投入成了他们的利润，市场怎能好起来？

亚明梳理出一堆问题：倒货成风，业务员和经销商养出 “不愿做市场” 的恶习；市场基础薄弱，有效酒店不到 20 家，这在人口超 200 万的城市做中高档酒，简直不可想象，对比口子窖、泸州老窖的酒店投入，千秋神的高档形象在渠道商心里都没立住，名烟名酒店也以卖千秋神低价产品为主；广告投放杂乱，没重点，没冲击力；品牌定位模糊，酒店有卖超 500 元的，渠道有卖不到 20 元的，让高端消费者觉得不专业，大众觉得太高档，没跟风的；业务团队战斗力低，“倒货英雄” 受追捧，踏实做事的因待遇低流向竞品；任务压力虚高，销量逐年涨逼得负责人继续冲货，形成恶性循环 —— 比如公司一款畅销的精品千秋神，在大本营卖 3000 万，给 B 市一级商价 1200 元 / 件，B 市负责人为冲量，把 100% 市场支持政策一次性放出，渠道为快速出货乱价，精品千秋神价格一路跌到 600 元 / 件，连大本营价格都被迫压低，让公司损失巨大；核心消费群没梳理，客户建档、培育更是毫无头绪，常规拓市手法用在中高档产品上，很难培育忠诚消费者。

问题症结找到后，亚明思路逐渐清晰。他先 “自我加压” 断倒货：和公司充分沟通，把 B 市真实状况说明，请求调低年度任务总量，还做了三个承诺 ——B 市销量绝不牺牲其他市场利益，逐步杜绝倒货；营造市场氛围，降费效比，以利润为导向，为来年上量打基础；年底若没希望，自己降两级做业务代理。新领导理解市场拓展不易，同意了他的方案。

拿到 “尚方宝剑”，亚明先恢复直销，成立酒店、团购、商超等专门部门；确定主打产品，主推两款酒店售价超 160 元 / 瓶的高价产品，逐步淘汰 100 元以下 / 瓶的流通产品，连冲货最厉害的精品千秋神也停止发货。没了冲货产品供应，依赖倒货的业务员没了 “业绩来源”，只能静下心做市场，几个专门倒货的业务员俩月没业绩，主动离职了。

接着，锁定目标群，配合酒店推广：团购部不仅给单位卖酒提成交额，还收集核心群体资料建档，定期上门拜访，还精选部分核心高档群体送酒票，让他们在指定酒店免费喝千秋神赠酒。这招既彰显核心客户身份，又给酒店带客源，让酒店更倾向推千秋神。一段时间后，亚明发现，促销员报销量时，能说清卖的酒是哪个单位的人喝的，且酒店 80% 销量来自客户档案里的群体，这更坚定了他走 “酒店 + 团购” 路线的决心。后来茅台在 B 市崛起，亚明分析后觉得，千秋神没必要刻意去挖茅台的优势，自身本就有和茅台对立的（比如浓香型补充）优势，酱香对 B 市多数消费者未必合适，千秋神上位成 B 市领导者，并非没可能。

广告投放也 “集中火力”：取消之前杂乱的投放模式，把资源集中到户外广告，选点和布局既求数量保证，又突出重点位置的形象，彰显品牌大气；还通过报纸挖案例、做创意，不断强化 “有身份的人喝有品位的酒” 的定位，营造专属氛围。

细节上，亚明让业务员 “精耕酒店”：每个业务员负责的酒店不超过 10 家，多了就转给其他业务员，确保工作细致；负责酒店的业务员和酒店商量后，要额定月度、年度销量，考核两条：酒店是否按计划推销量，该业务员负责的酒是否是酒店销量第一品牌，业务员所有工作都围绕这两点。虽取消了流通部，但他知道品牌最终销量还是靠流通，只是现在品牌影响力没立住，流通快速推进反而会伤害品牌，等酒店、团购做起来再做流通。

亚明还找 “核心分销商”：不是要小网点，而是能给酒店、团购单位供货的批发部或名烟名酒店，像五粮液、茅台、水井坊开专卖店那样，不追求铺市密度，只强调 “网点适可”，让核心分销商主动出击找 “门当户对” 的 “同盟军”。

他还严控商超产品：要求商超只上千秋神最高价的两款产品，把低价产品全部清退，这两款也只允许在商超名酒馆销售，若商超不同意上名酒馆，宁愿暂时不上；配送的促销品力求高档精致，哪怕白送或倒贴也要摆上高层聚会、开会的餐桌，亚明咬牙坚持了下来。价格体系是他最得意的：流通、酒店、商超全部同价供货，团购渠道稍低；高档品牌没大利润差，经销商很难死心塌地乱价，一旦发现有经销商不按定价低价出货，就立即回购并终止合作。

一番调整后，效果显著：冲货现象大减，酒店、单位动货频率加快，市场氛围变好，很多单位、流通渠道主动进货，没重点做流通，二季度销售任务也完成了，实现了战略转折意义上的胜利。