白酒行业的营销模式正从 “单一玩法” 向 “系统布局” 深度演变，背后藏着行业破局的关键逻辑。“1+N” 模式在白酒领域应用广泛，分为 “T” 字形与 “川” 字形两种品牌架构：“T” 字形里，“1” 锚定主导品牌与价位，“N” 延伸出旗下众多小品牌、产品；“川” 字形则是实力大品牌以 “1” 为产品主线，“N” 联动多个经销商主导的产品线。五粮液曾靠 OEM 模式崛起为行业巨头，可没有哪种模式能一劳永逸解决市场所有问题。当 OEM 被五粮液限制后，泸州老窖引领的 “群狼战术” 兴起 —— 同一品牌下开发多系列产品，借助不同经销商挤占同一区域市场，郎酒更是将这一模式上升到战略高度。本质上，OEM 与 “群狼战术” 都是依托经销商资源抢占市场，只是 OEM 更看重经销商的综合实力，要求其有充足资金、扎实网络与运营品牌的思路；“群狼战术” 则基于同一品牌的多产品策略，厂家负责品牌运营，经销商只需有资金和网络即可。泸州老窖的打法是先靠主销产品在目标市场实现突破，再让其他产品跟进扩大份额；郎酒却选择多产品同步招商，更偏向 “广撒网” 而非先聚焦做透市场。从经销商视角看，泸州老窖的模式因风险可控更受青睐。随着洋河、口子窖等大批地方酒厂崛起，地方名酒与全国名酒的对决成行业焦点，它们多采用 “无缝覆盖战术”，但很难靠同一品牌实现市场的完全覆盖 —— 消费者对全国名酒的心理定位更高，所以全国名酒仍能靠局部市场胜利维持局面，可距离全国性成功还很遥远，中低档产品能有起色，多是历史积淀的作用，和市场操作关联不大。如今流行的 “1+N” 模式，成了正崛起或渴望突破的地方白酒企业的 “利器”。地方酒企开拓市场时，受品牌影响力限制，大多在自家 “地盘” 深耕，偶尔向外出击是战略需要，可外出时用 “1+N” 模式往往 “无人接招”，难以建功。

地方酒企青睐用 “1+N” 开拓本地市场，原因有三：一是满足消费者需求 —— 当一个品牌在消费者心中形成固定印象，改变它会非常困难，“1+N” 从战略层面解决了企业持续发展的问题。就像步步高先推 “音乐手机” 占得市场份额，再让消费者认知到这是其新品牌，消费者并无抗拒；湘泉酒厂推酒鬼酒、全兴推水井坊，都与原有渠道隔离运作，等市场有了起色，消费者才慢慢认知背后的酒厂，也不影响将它们视为高档酒选择。邵阳酒厂的邵阳大曲在湖南低端市场长期领先，可高端产品推广艰难，新品牌开口笑走红后，才带动酒厂发展 —— 消费者认可邵阳大曲的酒质，却因它初始定位低端，对其高端产品存疑，等开口笑的市场影响力扩大，反而对邵阳大曲形成了正面带动。武陵酒厂被泸州老窖合并后，高端酒形象逐渐被消费者接受，若此时再推中低端产品，新消费者不会买账，现有高端客户也可能流失 —— 白酒行业的高端客户认 “圈子”，这是行业 “潜规则”。满足消费者需求看似简单，做好却不易，若不从战略高度审视，地方酒厂用 “1+N” 模式容易 “画虎不成反类犬”。二是顺应企业网络下沉的需求 —— 除非是品牌买断，有抱负的企业不会选总经销模式，市场精耕细作是地方企业做大做强的根本，要是一开始就被总经销商牵着走，发展节奏会大幅放缓。“1+N” 模式能推动企业网络下沉，调动乡镇级经销商的积极性，助力企业深耕乡镇市场。企业在地级市选一个经销商，除了高空宣传支持，地面团队也不可或缺，可总经销商常对厂家不满、处处挑刺，乡镇经销商则不同，厂家能直接与他们对接发货、做服务，还能派人帮他们做市场、分销到村级、投放广告，这是外地白酒品牌很难做到的，本土企业在根据地能这么操作，一开始就能拉开与对手的差距，安徽宣酒集团近年的快速发展，就得益于快速搭建的网络体系，每个乡镇都有经销商，“1+N” 模式的威力尽显。三是契合经销商逐利的需求 —— 地方酒厂的产品在本地市场常是 “低利润” 的代名词，经销商不愿主推本地白酒企业的产品，“1+N” 模式能帮经销商解决利润难题，通过主推高利润产品，弥补经销低利润产品的亏空，山西汾酒集团在山西市场的运作就是典型，这也是经销商愿意推广汾酒的重要原因。

“盘中盘” 模式多被中高端白酒采用，通过掌控核心餐饮网点影响中高端消费人群，进而辐射其他渠道，拉动整体销售。白酒行业竞争历经 “广告为王”“渠道突破” 后，迈入 “盘中盘” 时代。口子窖宣称自己是 “盘中盘” 模式的缔造者与受益者，小糊涂仙靠酒店终端大规模突破成功，只是没特别标榜这一模式。但流行的模式未必最优，笔者运作某中高端白酒时，没选当时流行的 “盘中盘”，而是结合经销商的社会关系资源，采用 “团购模式” 先把酒水卖给单位，再通过单位领导的带动将酒水送入酒店，三年后该品牌成了当地中高端白酒的第一品牌，和 “盘中盘” 模式达成了同样效果。如今 “盘中盘” 与 “团购营销” 都陷入红海，企业想靠单一模式打开市场愈发困难。“盘中盘” 模式要打开市场，需具备几个条件：首先是品牌定位，中高端白酒品牌的消费场景相对固定、人群集中，尤其是高档白酒，地方上能消费的人群屈指可数，企业搞定这部分人有把握，所以白酒品牌的档次决定了推广模式的选择。其次是地县市场更易检测效果，“盘中盘” 是用酒店这个 “小盘” 带动消费者 “大盘”，地县级市场能售卖中高端白酒的餐饮酒楼就几家或几十家，企业掌控这些酒楼，影响核心领袖人群，市场反应很快就能显现；大城市酒店众多，能带动的人群也多，口碑传播效率低，企业可能还没等到市场启动就倒下了，前期投入全打水漂，所以 “盘中盘” 基本针对地县级市场，大城市的地方酒厂若实力不足，最好别涉足。还要将 “团购营销” 纳入 “盘中盘” 体系，两者的核心都是借助对核心领袖人群的公关来带动市场启动，“盘中盘” 靠掌控酒店终端影响核心人群的消费习惯，团购公关靠拜访、赠酒改变核心人群的消费习惯，方式不同，目的一致。把 “团购营销” 纳入 “盘中盘” 管理，双管齐下，对核心人群的影响速度会加快，而且随着自带酒水现象的盛行，酒店酒水销售大幅减少，单纯买断酒店也掌控不了消费者的选择权。

近两年 “盘中盘” 模式走向衰落，是因为 “团购营销” 崛起、“车尾箱工程” 流行，还有众多大品牌与地方知名品牌对核心稀缺酒店终端资源的掠夺式开发 —— 酒店进场、买断的门槛越来越高，酒水在酒店的销售日渐萎缩，经常出现卖酒水的收入抵不上进场费的情况，企业自我安慰是在做品牌影响力、形象展示，实则是自欺欺人，可没有品牌愿意主动退出，市场陷入僵局，只有核心酒店在暗自获利。为打破这一僵局，自建终端的模式流行起来，有茅台、五粮液的专卖店模式，有华致酒行的酒水运营连锁代理模式，还有地方强势经销商在酒店、商超开设 “店中店” 的模式，这些模式本质上是构建让消费者放心的消费平台，瞄准核心消费人群，只是把 “盘中盘” 的酒店平台改组为类似平价超市的酒水平台，体现价格合理、购买渠道可靠，打造 “真酒” 平台。但 “店中店” 模式并未改变酒水行业的竞争格局，只是在原有模式基础上，给核心领袖人群加了一道 “保险”，把掌控核心领袖人群放在首位的方向没错。

展望未来白酒竞争，需做到 “单点突破，系统制胜”—— 指望靠一种招数打开市场已不现实，“盘中盘”“店中店” 模式的运用，得基于企业对整个市场的规划与掌控，涉及物流管理、采购成本控制、产品研发、经销商服务、营销策划、广告投放甚至人力资源整合等多个环节。很多企业学习同行优秀品牌经验时，看到的是被放大的特色，自己运用却达不到预期效果，因为缺乏企业背后的整体实力与供应链支撑，单独学一两招根本复制不了。俗话说，成功的企业各有不同，失败的企业总是相似，要找到企业自身品牌的优质资源并整合运用，站在系统高度审视市场运作，放大自身特点，让竞争品牌跟在后面追赶，用 “田忌赛马” 的策略，才能笑到最后。还要 “把握方向，抓牢核心”，不管是 “盘中盘”“团购营销”，还是当下流行的 “店中店”、酒行连锁等模式，对核心领袖人群的掌控与影响始终是主线，要通过核心人群完成品牌植入，还可通过投放高端杂志、媒体广告，开展对高端人群的会所营销，关注热点事件等方式影响核心人群。另外，“手中有‘粮’，心中不慌”，“盘中盘” 虽不能带动整个市场启动，但对核心酒店、名烟名酒店的掌控不能松懈，资源越有限，越要牢牢抓在自己手里才踏实。同时，“店中店” 模式尝试自建连锁名烟名行甚至餐饮酒店，能扩大对核心消费人群的影响力与平台数量，不过戏唱得再好，舞台终究得靠自身搭建。还要 “巧借资源，以点带面”，找到关键人物、合伙人，“店中店” 模式基本不会有障碍，就算是茅台这样的品牌，若没有本地人脉资源，销量也上不去，承认差距很重要，有资源和没资源在高端产品推广上区别明显，有资源的人很多，“店中店” 模式要找这类人合伙做生意，没开 “店中店” 的品牌，找代理也走这条路径。最后要 “打造品牌，持之以恒”，多个品牌进入同一市场，三五年后还能存活的，多是品牌基因被激活或品牌打造有成效的；“盘中盘”“店中店” 模式的运用与打造也需要持久力，买断一个酒店一年很多品牌能做到，连续买断三五年就考验毅力与耐心了，“店中店” 开一年可能没多少顾客知晓，三五年后才有基础，进而影响核心消费人群。一个人做件好事容易，难的是一辈子做好事，品牌、店中店若没有持久的决心与毅力，很难打响名气。这是最好的时代，也是最坏的时代，白酒行业再次迎来发展机遇，尽管有各种杂音，但行业先锋的探索从未停歇，待整合终端资源的品牌越来越多，行业将迎来又一次聚焦与裂变。