市场运营能力是快消经销商的高阶能力，核心体现在渠道深度、标准化陈列能力和营销策划能力上，而 “渠道深耕” 是其中关键 —— 它不仅是经销商生存的根本，更是核心竞争力的重要体现，也被品牌商视为重点考察的能力。渠道深耕的关键，要从 “终端标签化程度、终端覆盖率、终端饱和度” 三个维度发力。

大部分经销商对终端的标签化，还停留在 “分类形式” 层面，没能完全诠释终端所服务人群的特性。要明确的是：若经销商采用展销模式，业务员把产品卖给终端并非 “真正的销售完成”，只有产品从终端被消费者买走，才是销售闭环的终点。终端不是经销商的 “最终客户”，所以经销商不仅要关注终端的需求，更要关心终端所服务客户的特性。从整体运营视角看，终端渠道分类是提升供应链协同性与销售行为效率的基础；要是经销商没法给终端标识更细致的标签，选品、销售环节就只能靠 “感觉” 推进，这既低效又危险。实际调研发现，很多经销商没做细致的标签分类，对销售行为的管理主要依赖业务员自主发挥，选品全凭老板个人判断；而业务员多是 “短期目标导向”，为赚钱而非真正关注 “产品与终端及服务人群的适配度”，长期下来会导致商品与终端适配度偏低，业务员销售效率下滑，最终终端市场出现大量临期退货 —— 这不仅给经销商带来直接损失，还会破坏与终端、品牌商的合作关系。因此，除了常见的终端分类（如餐饮、现代渠道、传统渠道等大类），还要给终端打更精细的标签：比如老板的区域、性别、年龄、采购风格，店内的面积、货架长度、灯光亮度、通道数量，以及主要消费人群的数量、年龄结构、性别比例等，这些标签能辅助经销商更精准地开展渠道运营管理。

终端覆盖率是品牌商最关心的指标之一，重要性仅次于销量，在产品推广期甚至比销量更受重视。其计算公式为 “终端覆盖率 = 服务终端数量 / 区域终端总数”，但计算时要 “区分适应产品类型的渠道”—— 比如啤酒是全渠道产品，需涵盖餐饮、传统流通、现代流通、特通等；休闲食品无法进入餐饮渠道，就要单独计算 “餐饮渠道覆盖率”“传统流通渠道覆盖率” 等。不过，餐饮、流通渠道的终端总数不易直接获取，一般工商部门会有登记；若拿不到相关数据，也可通过公式估算：传统流通渠道终端数量 = 区域人口数量 / 平均终端服务人口数。结合全国人口普查数据，我国县域平均终端数量约 1900 个，县域内终端平均服务约 226 人；餐饮渠道终端数量约为流通渠道的 1.5 倍。以县域为例，流通渠道终端覆盖率 = 服务终端数量 /（区域人口总数 / 226）；餐饮渠道终端覆盖率 =（服务终端数量 ×1.5）/（区域人口总数 / 226）。提升终端覆盖率没有捷径，只能靠业务员逐个开拓，短期看是 “成本项”，但长期是经销商提升核心竞争力的必经之路。由于业务员销售能力参差不齐，开拓终端时可将团队分成两类：能力强的业务员负责开拓新终端，能力弱的业务员负责维护老终端，以此让业务员能力发挥最大化。

终端饱和度则衡量经销商的货位资源占用情况，饱和度越高，经销商对区域渠道市场的影响力越大，市场运营能力也就越强。它的计算公式为 “终端饱和度 =Σ［周期内终端在售 SKU 长度 / 终端货位长度］”。在传统流通渠道，经销商通常会加强业务员线下销售强度，通过不断扩充终端在售 SKU 数量、强化陈列，抢占货架货位资源来提高终端饱和度；至于地堆货位、冰柜货位及大部分现代渠道的货位资源，规模较大的经销商多是用费用直接锁定。

总之，快消经销商要做好市场运营，就得在 “渠道深耕” 上做足文章：通过细化终端标签让选品与销售更精准，依靠业务员分层开拓提升终端覆盖率，借助抢占货位等方式提高终端饱和度；再结合标准化陈列能力与营销策划能力，才能真正实现 “深耕渠道、用好促销”，最终提升市场运营的高阶能力。