苏泊尔与爱仕达是中国炊具市场出了名的 “竞争冤家”，多年来围绕渠道、产品展开一轮又一轮营销交锋，而这类竞争往往不止是综合实力的对垒，更是终端细节的 “拉锯战”。作为全国炊具第一品牌，苏泊尔在多数城市都能稳压爱仕达一头，可唯独在上海市场，它却长期处于下风 —— 即便投入了不逊色于竞品的资金、品牌等资源，单店销量始终难有突破，甚至成了苏泊尔内部的 “市场痛点”。2005 年秋季，苏泊尔联合咨询团队深入上海市场调研，终于揪出症结：终端产品组合的粗放管理，正是制约单店增长的核心瓶颈，而破局的关键，在于做透 “终端精细化” 与 “产品主流化” 两件事。

苏泊尔的上海困局，是 “粗放管理” 跟不上市场成熟度的必然结果。从资源投入看，苏泊尔在终端产品端的资金、品牌、产品等布局，其实和爱仕达相差无几，甚至远超其他二三线品牌，但这些资源的 “组合效率” 却严重不足 —— 不是产品力、品牌影响力不够，而是终端里的产品搭配、陈列逻辑、主推节奏都处于 “经验式粗放状态”。早年市场竞争宽松时，这种模式靠着品牌和资金优势还能站稳，但随着上海炊具市场消费升级、行业整体运营水平提升，爱仕达针对上海市场的精细化终端布局开始凸显优势，苏泊尔的粗放打法自然难以抗衡，这才导致明明是全国第一，却在上海被竞品压制。

要破局，首先得理清 “产品管理精细化” 的核心逻辑，这是苏泊尔后续动作的基础。所谓产品管理精细化，是品牌针对目标市场做动态分析，用精准的定位、细分的策略，把自身资源集中到优势细分市场以拿到实际成效，它是粗放管理的进阶，核心是用科学方法替代经验判断。具体来说，一是 “精准化”，通过消费调研、竞争分析等工具，明确市场、消费者、产品的定位，避免无的放矢；二是 “细分化”，把大市场拆成小区域，针对不同区域的消费习惯、渠道特点做差异化布局，让资源匹配更精准；三是 “整合化”，精细化管理需要配套的资源支撑，比如终端数据系统、销售培训体系等，这样才能让理念落地到实际执行中。

明确方向后，苏泊尔从 “区域深度调研” 开始推进终端精细化落地。咨询团队先借助第三方工具对上海市场做了全方位扫描：划分商圈、调研消费者偏好、梳理竞品终端布局，还联合内部销售人员做一线走访，把上海市场按消费能力、渠道类型拆成不同细分板块；紧接着，团队对炊具市场的价格带、市场占有率做了细化分析，发现爱仕达的优势集中在 300-600 元价格区间，而苏泊尔在这个区间的产品竞争力不足，其他价格带的优势又没转化成终端销量，这让产品策略的调整有了明确依据。

基于调研结果，苏泊尔启动 “动态选品 + 终端组合优化” 的动作。所谓动态选品，是不再用统一的产品组合覆盖所有终端，而是针对上海不同区域的消费特点、竞品布局，调整每个终端的产品搭配 —— 比如在高端商圈增加中高价位产品的陈列占比，在社区门店强化高性价比款的主推权重，同时梳理每个终端的销售数据，把滞销款逐步替换，让终端产品组合更适配当地需求。这一步的核心，是把 “统一铺货” 变成 “按需配货”，让每个终端的产品都能匹配周边消费者的真实偏好。

与此同时，“抓主流产品” 成了苏泊尔激活终端的另一把钥匙。调研显示，上海炊具市场的主流需求已转向 “无油烟”—— 无论是消费者调研还是竞品动作，“无油烟” 都是当时的热度关键词，爱仕达正是靠着 “无油烟不粘锅” 的概念，配合持续的终端演示，在上海市场站稳了脚跟，单店月销甚至能提升 5 万元。而苏泊尔此前的主推产品却不够聚焦，部分产品比如 “爆炒王” 并不契合这一主流趋势，自然难以和爱仕达抗衡。意识到这一点后，苏泊尔重新锚定 “无油烟” 作为主流方向，明确每个品类只选 1 款主推产品，同时优化产品的包装、陈列、演示物料，把资源集中到主流款上。

当 “终端精细化” 与 “产品主流化” 形成合力，苏泊尔的上海市场终于迎来逆转。终端层面，精细化的产品组合让每个门店的产品更贴合需求，滞销款减少、主推款动销加快，单店坪效明显提升；产品层面，“无油烟” 主流款的聚焦，加上终端演示、物料的配套跟进，让消费者认知更清晰，苏泊尔的产品形象从 “杂乱” 转向 “专业”。原本被爱仕达压制的上海市场，逐渐实现单店销量突破，甚至慢慢追平了竞品的终端竞争力 —— 这也印证了，炊具这类贴近终端的行业，“细节的精细化” 往往比 “资源的堆砌” 更能决定市场胜负。