在快消行业的新竞争格局里，多数中华老字号品牌都难逃 “老态” 困局 —— 既想守住传统招牌的底色，又难在品牌年轻化、产品迭代与市场拓展上破局。五芳斋这个百年快消品牌也曾陷入这样的境地：2009 年前后，它同时遭遇六大威胁：浙江本地的低价团购业务恶性竞争，竞争对手用低价策略抢占市场份额；同行通过连锁渠道以更低供货价 “挂羊头卖狗肉”，悄悄渗透它的销售系统；原本聚焦的 13 个核心城市之外，区域市场正被对手逐步蚕食；早餐赛道里，竞品在它的早餐产品基础上增品类、降价格，快速抢占市区与县城的份额；三全、思念等全国品牌靠冷链产品扩张，直接冲击它的传统终端销售；品牌严重老化，仅靠春节档期的推广占据渠道，日常里缺与消费者的有效沟通。就是在这样的四面围堵中，五芳斋启动了品牌活化，撬开了 “百年品牌青春不老” 的密码。

五芳斋的活化第一步，是做业务的 “四剑齐发”—— 根据渠道差异，划分出现代终端、流通渠道、连锁门店、早餐配送四个业务板块，把原本分散的销售业务整合起来，覆盖不同消费场景的需求，让原本零散的营收点形成了协同的销售网络。紧接着是产品端的 “三管齐下”：先用 “增、扩、竞” 的策略，在核心区域市场里针对高、中、低不同价位做产品布局，同时锁定竞争对手的核心产品做 “直追定位”，对手推出什么类型的产品，它就匹配对应的款，利用自身的品牌与渠道优势抢用户；再做全品类覆盖，针对不同消费群体、终端类型和市场定位设计产品，比如高端礼盒款瞄准商务馈赠场景，中端款对应家庭采购与亲友送礼，低端款覆盖年轻人群的日常速食需求，还单独设计了电商专属款适配线上渠道；外观包装也做了年轻化创新，比如增加时尚元素吸引年轻消费者，调整包装材质、规格与配色，把品牌 LOGO 从中端位置移到显眼处，让不同系列产品有清晰辨识度，终端陈列上则做统一的生动化设计，配合物料提升消费氛围。

渠道端的策略是 “区域保卫 + 外围扩张”：先在原本的 13 个重点城市里深耕，提升终端网点的覆盖率，从竞争对手手里逐步抢回份额；再向外围二三线城市布局，持续渗透现有市场，一步步扩大品牌的辐射版图。终端精耕上，一方面用 “多销多得” 的规则加大对终端网点的支持力度，调动人员的积极性；另一方面在核心区域做精细化营销，针对餐饮、商业、社区等不同终端类型设计专属推广方案，从产品开发、陈列到渠道管理全链路优化，把核心客群牢牢抓在手里。

品牌传播上，五芳斋用了 “三大策略”：“大传播” 里结合卖场、门店等渠道做针对性促销活动，提升品牌关注度与用户规模；“公关活动” 则绑定嘉兴的 “粽子文化” 与中国粽子博物馆，打造 “国粽子第一品牌” 的认知；还把 “广告、公关、活动、巧促销” 组合起来，比如借 “端午文化节”“十城千店促销” 等活动制造话题，通过终端试吃、联合促销等方式增加消费者的 “触点”，把单次购买转化为重复消费。同时，营销组织也做了适配性变革：把大区划分为分公司搭建三级组织架构，二三线城市转成直管模式明确区域管理；采用 “嵌入式组织”，让不同业务板块的人员参与核心项目，形成灵活协作的团队；还通过培训、考核等方式，把销售人员的经验转化为标准化管理模式，让团队具备持续成长的能力。冷链端则聚焦消费者需求的产品，定好规格、口味后匹配对应渠道，集中在重点 KA 终端做展示推广，同时同步培养专业的冷链销售团队。

这套组合拳的效果，在三年后清晰显现：五芳斋这个百年品牌彻底 “年轻化”，2010 年销售额达到 7.5 亿元，实现连续三年 40% 的增长；经销商数量从原本的规模涨到 350 家，远超快消行业老字号的平均水平；不仅稳住了华东核心区域市场，还开拓了华南、华中、华北、西北等区域，真正从区域快消品牌成长为全国性品牌。对快消赛道的老字号来说，五芳斋的案例证明：传统招牌不是枷锁，只要找对业务整合、产品适配、渠道深耕的节奏，百年品牌也能在新竞争里找到 “青春密码”。