在快消行业，本土品牌往往要面对外资巨头与头部同行的双重渠道挤压 —— 要么经销商被抢、要么终端陈列被占，增长到一定阶段就陷入瓶颈。白象就曾经历这样的困境：从 2006 年的 20 多亿元营收冲到 2008 年的 40 亿元后，很快遭遇康师傅、统一等品牌的密集冲击，不仅新品被竞品模仿，原本松散的经销商体系也暴露出致命问题：3000 余家经销商里，年销售额突破 1000 万元的不足 30 家，多数经销商只靠自然动销铺货，既没能力推新品，也守不住终端陈列。在快消 “渠道为王” 的逻辑里，这样的体系显然撑不起后续增长，白象的破局之道，正是从渠道端入手，用一套精细化的改革招式，把松散的经销商、二批、终端拧成了高效的销售网络。

白象的第一步，是用 “五星管理” 筛选并激活经销商。不同于行业里常见的 “压货式” 管理，白象给经销商定下了量化的评分体系，从销售增长、主营品类占比、新品推广、渠道开拓、市场秩序等维度设置硬指标：比如销售增长要达到上年的 100% 才算 “上光”，主营品类在经销商仓库的占比得超过 80%，新品铺货率要达到 100%，甚至终端陈列的整齐度、活动执行的完成率都被纳入评分。这套评分不仅是 “考核”，更是 “分利” 的依据 —— 评分后经销商被分成五星到一星不同等级，星级越高，能拿到的支持资源越多：比如五星经销商能获得更长的账期、年度增长奖励，甚至市场推广费用的倾斜，而评分不达标的经销商会被逐步优化。通过这套体系，白象把原本 “躺赚” 的经销商变成了 “主动干活” 的伙伴，不仅筛选出了优质大商，还让经销商愿意投入资源推新品、抢陈列，比如改革后，有经销商主动把白象新品的铺货率做到了区域内 90% 以上，远超之前的自然动销水平。

解决了经销商的问题，白象又用 “201 管理系统” 补全了二批网络的短板。在快消行业，核心市场之外的下沉区域（比如乡镇）往往依赖二批配送，但二批通常是 “谁给利润跟谁走”，很难形成稳定合作。白象的 “201” 里，“2” 指的是核心二批客户，“0” 是空白市场，“1” 是优质二批 —— 白象先筛选出有配送能力、能覆盖乡镇终端的二批，和他们签订合作协议，明确权责利，把这些原本松散的二批纳入自己的客户管理体系，甚至给优质二批提供培训和资源支持，让他们从 “赚差价的中间商” 变成白象在下沉市场的 “编外经销商”。比如在某个县级市场，原本二批只给 30 家终端铺货，加入 201 系统后，白象帮其优化配送路线，提供陈列物料，二批的铺货终端很快涨到了 80 家，动销率也提高了 40%。这套系统的核心，是把二批从 “不稳定的合作方” 变成 “利益绑定的伙伴”，补上了下沉市场的渠道缺口。

渠道的末梢是终端，白象又用 “千万终端工程” 把终端运营做细。他们先在全国范围内铺出 100 万家终端，再从中选出 10 万家重点终端进行深度运营，最后挑出 1 万家 “钻石终端” 做样板 —— 针对不同类型的终端，白象给出了差异化的策略：KA 终端（比如大型超市）做形象展示，搞直供合作保证货源和陈列；“黄金终端”（比如区域连锁便利店）做促销活动，抢销量份额；“种子终端”（比如乡镇小店）做基础铺货和陈列规范。甚至连终端维护的细节都做了规定：比如销售人员对黄金终端的拜访频率、促销物料的摆放位置，都有明确标准。这套工程让白象的终端从 “随便摆几包货” 变成了 “重点推的品牌”，比如在某个乡镇的种子终端，原本白象的产品只放在角落，经过维护后，不仅摆到了货架显眼位置，还配上了促销海报，单店日销量从 3 包涨到了 10 包。

这些渠道改革的效果，很快反映在了数据和市场表现上：白象的销售费用虽然从 6 亿元涨到了 10 亿元，但这些费用都花在了经销商赋能、终端维护上，对应的是营收的持续增长，更重要的是渠道控制力的提升 —— 原本被竞品抢占的终端陈列，慢慢抢了回来；新品的铺货速度从 “按月算” 变成了 “按周算”；下沉市场的覆盖率从不足 50% 涨到了 80% 以上。更关键的是，白象的渠道不再是 “只铺货不运营” 的松散网络，而是变成了能快速响应市场的体系：比如某个区域出现竞品促销，经销商和二批能在 3 天内跟进活动，终端也能配合调整陈列，这在改革前是很难实现的。

对本土快消品牌来说，白象的渠道改革其实印证了一个道理：渠道的核心不是 “多”，而是 “精” 和 “绑”。很多品牌以为渠道改革就是多招经销商、多铺终端，但白象的做法是分层管理 —— 经销商做筛选和赋能，二批做绑定和补位，终端做细分和维护，把每个环节的参与者都变成利益共同体。在快消行业越来越卷的今天，本土品牌要突破头部围堵，靠的不是低价，而是这样精细化的渠道运营：把松散的网络拧成高效的体系，让渠道不仅能 “铺货”，还能 “卖货”“推货”，这或许才是本土快消品牌真正的破局密码。