近期，全球便利店巨头 7-11 深陷舆论漩涡，不仅加拿大 ACT 的收购提案 “告吹”，其母公司 7&i 控股的市场地位还被对手狠狠赶超 ——8 月 21 日，永旺集团股价创下历史新高，市值近二十年来首次超越 7&i 控股，跃居日本零售业第二，仅次于迅销集团（优衣库母公司）。雪上加霜的是，9 月 1 日，美国贝恩资本正式完成对 7&i 集团旗下 “约克控股” 的收购，将伊藤洋华堂超市等 29 家企业收入囊中，而当天恰好是 7&i 成立 20 周年的日子。这个曾立志构建横跨百货、超市、便利店等七大业态 “超级综合体” 的零售巨头，如今与当初的理想已然渐行渐远。在这一危机时刻，7-11 便利店创始人、92 岁的铃木敏文，及 7&i 首任社长村田纪敏罕见共同发声，结合创始家族成员、现任会长伊藤顺朗的观点，深度剖析集团陷入困境的原因，也让外界得以窥见这家零售巨头的现状与未来。

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作为 7-11 的灵魂人物，铃木敏文在谈及对当前 7-11 的看法时，直言 “‘满意’其实是不存在的”。他强调，无论时代如何变迁，卖方会变化，买方的变化速度更快，消费者需求一旦改变，企业就必须随之调整，永远没有停下脚步的终点。在他看来，日本流通业的多数变革都是由 7-11 率先推动，但即便如此，仍需不断努力。对于 7-11 的商品与口味，铃木敏文提出 “贴近生活” 是核心，口味必须随时代迭代，村田纪敏也补充道，好吃的东西容易让消费者腻味，只有持续推出更好的商品，才能避免消费者厌倦，这便是 “持续创新” 的本质。当被问及加拿大 ACT 的收购提案时，铃木敏文表示需谨慎判断，村田纪敏则直言此次收购 “告吹” 是市场给 7&i 的 “警钟”：如果不能通过业务成长应对挑战，未来类似的收购提案还会出现。而针对 7-11 加盟店店主的不安情绪，铃木敏文认为这是正常现象，毕竟店主的核心诉求是销售额与利润的提升；村田纪敏进一步指出，如今物价与上班族工资同步上涨，加盟商希望公司推出增收举措是合理诉求，7-11 的力量大多来自加盟店，若无法回应诉求必将引发问题，他还提到刚入职时前辈的教诲 “数字背后是人”，提醒管理者不能只盯着数据，更要关注一线现场的真实情况。在人才培养与经营传承上，铃木敏文认为 “培养下一任社长” 不如 “自己持续挑战新事物”，只有这样才能启发下一代人才主动思考；村田纪敏则以 “Good is the enemy of Great” 警示，强调绝不能安于现状，满足 “好” 就会错失 “更好”，而铃木敏文补充，对经营者而言，“社会的变化” 是必须时刻关注的核心。面对永旺集团坚持多元化战略并反超市值的情况，铃木敏文表示不会以 “竞争对手” 的眼光看待同行，7&i 始终优先关注自身发展。​

回溯 7&i 的发展历程，村田纪敏透露，当初设立控股公司的背景充满挑战：彼时处于通货紧缩环境，7-11 因商品开发滞后导致日均销售额下降，伊藤洋华堂业绩也持续恶化，再加上富士电视台收购风波的外部压力，时任会长铃木敏文提出整合集团力量、设立控股公司以创造新价值。与此同时，消费者意识也在转变，从 “通缩时期只买便宜货” 转向 “愿为高品质买单”，40-50 岁新中产家庭消费力下降，60 岁以上群体消费力上升。2007 年，7&i 推出 Seven Premium 自有品牌，借助控股公司的信息共享优势，以 “追求高品质价值”“挖掘潜在需求” 等五项原则，成功扭转 7-11 日均销售额下滑的颓势。铃木敏文强调，企业若不观察时代变化、固守旧法，必然无法适应现实，经营的核心是从 “卖方视角” 转向 “顾客视角”。不过，7&i 当初收购百货店的尝试并未达到预期，村田纪敏坦言，收购初衷是获取百货店服务的高端客群信息，探索新的商品开发与销售方式，但百货店长期依赖 “进货销售”“租赁商户” 的模式，企业文化难以改变，即便引入 Seven Premium 专区吸引部分消费者，也未能让百货店成为集团发展的驱动力。​

村田纪敏还提到 7&i 经营的重大转折点 —— 井阪隆一社长（2016 年 5 月上任）任期第三年，市场对公司的不信任感急剧上升，股价大幅下跌，背后有三大原因：中期经营计划未达成、便利店 24 小时营业引发 “加盟店反抗” 担忧、“7Pay” 支付服务因不正当访问事件失败。更关键的是，当时管理层斥资 2 万亿日元（约合 960 亿人民币）收购美国便利店巨头 Speedway，认为是 “千载难逢的机会”，但收购消息公布后股价反而下跌，股东担心公司忽视便利店主业、陷入经营安逸。村田纪敏直言，股价是经营者的 “镜子”，反映出股东对经营决策的态度，而当时管理层大概率 “慌了”，慌乱的经营必然导致仓促决策，正确的做法应是顺着 “趋势” 思考，通过观察与对比发现自身问题。​

作为创始家族成员、现任 7&i 会长，67 岁的伊藤顺朗（已故伊藤洋华堂创始人伊藤雅俊之子，1990 年加入 7-11，2009 年任 7&i 董事）也直面集团的核心问题 —— 祖业伊藤洋华堂重建受阻。他认为，公司内部应彻底总结失败原因，而非追究责任：伊藤洋华堂兼营食品与服装，商品构成比普通超市复杂，若只专注食品或许还有机会；更重要的是，因 7-11 的成功让集团资金充裕，始终未能果断舍弃重资产的设备与门店投资，“母公司意识” 也让改革拖沓。对于伊藤洋华堂交由贝恩资本主导重建，伊藤顺朗表示，便利店与超市游戏规则、目标完全不同，资本市场将二者对比并不恰当；他将集团经营比作 “家族”，原本希望 7-11 支撑整个集团，但伊藤洋华堂的处境愈发尴尬，引入贝恩资本是需要外部推动力，且并非彻底卖断，7-11、他本人及大高家族仍持有股份，相信能让伊藤洋华堂变得更好。​

谈及 7&i 的未来，伊藤顺朗坦言有信心带领集团成长，但并不乐观：日本少子老龄化加剧，消费力下降，Trial 超市、LOPIA 超市等 “新势力” 崛起，必须找到清晰的 “制胜之道”。而便利店行业的竞争格局也在剧变，资金雄厚且积极布局风险投资的 KDDI 已与罗森联手，意味着市场从 “同质化竞争” 转向 “差异化竞争”，这让他倍感压力。目前 7&i 虽在推进 “7NOW” 等服务，但仅靠自身研发不现实，必须迈出 “外部合作” 的步伐，若仍抱着 “我们是第一，自己做就够了” 的想法，必将被市场淘汰。​

回顾 7&i 的过往，伊藤洋华堂孕育的 “7-11 日本” 在铃木敏文的带领下飞速成长，通过门店扩张与消费者需求创新，让 7&i 坐上日本零售业头把交椅。但祖业伊藤洋华堂与百货业务长期低迷，集团因资金充裕未进行大刀阔斧改革，结构调整一再延后，最终只能甩掉 “包袱”，让百货和超市业务靠投资基金重生。如今，7&i 走向 “专注便利店” 的道路，正如伊藤顺朗所说：“迂回、绕道，但回首时只剩下一条路。” 过去的 “如果” 已无意义，唯有直面现实，在变革中寻找新的生机。​