在快消品行业，无论是厂家、经销商还是零售商，常常能观察到一种令人困惑的现象：很多企业看似充满活力，不断追逐市场热点，上马各种新品，业务范围也似乎在扩大，但几年下来，企业要么在激烈的竞争中销声匿迹，要么始终在低水平徘徊，难以实现稳定和持续的增长。过去几十年，中国市场经历了高速发展，涌现出无数品牌神话，但能够最终守住胜利果实的企业却寥寥无几。这种普遍存在的困境，其根源往往不在于执行力或市场机会的多寡，而在于一个更根本的问题——企业经营中“战略的缺失”。

许多企业，特别是许多中小型厂家，在发展中呈现出一种典型的“机会主义”倾向。在经济转型和消费升级的巨大机遇面前，很多企业以一种“手足无措”的兴奋和冲动，见到机会就抓，看到什么产品热销就一拥而上。例如，一些调味品企业，可能今年看到酱油市场好就做酱油，明年看到食醋有空间就转向食醋，之后又追逐鸡精、辣酱等热门品类。他们的所有决策都围绕着如何快速赚取眼前的利润，而对于“企业未来究竟要走向何方”、“自身的核心定位到底是什么”等根本性问题，缺乏深入和系统的思考。这种模式更像是依赖本能和运气的“狩猎”行为，其成功往往是偶然的、不可复制的。很多企业的成长，是源于一次偶然的机会、一段特殊的市场时期，或是在压力与失败下的被动反应，但成功之后，连企业家自己也难以清晰总结出制胜的规律。这种由偶然“机会”驱动的成功，注定是脆弱和短期的，因为它没有构建起可重复、可预期的内在发展逻辑。当市场环境从充满机会的增量竞争，转向需要精耕细作的存量竞争时，这类企业的茫然和无力感便会迅速暴露出来。

那么，什么才是企业持续成功的可靠保证？答案是：从“机会驱动”转向“战略驱动”。一个常见的误区是，很多厂家和经销商认为自己并不缺乏战略，只是团队执行力不够。他们认为战略就是“何时做到行业第一”之类的宏伟目标，而战略规划不过是对这个目标在时间和数字上的分解。他们将目标等同于战略，导致整个运营团队对实现目标的路径并不清晰，在实践中只能依靠各自的经验和理解行事，自然执行力低下，最终反过来责怪战略无法落地。事实上，真正的战略与执行绝非割裂，它们是一枚硬币的两面，是“知行合一”的。一项不知道如何有效执行的“战略”，本身就称不上是好的战略；而脱离了清晰战略指引的“执行”，也只能是低效的蛮干。很多企业看似死在执行不力，但追根溯源，是死于战略的模糊、错位甚至缺失。一个成功品牌背后，隐藏的绝不仅仅是请了哪个代言人、投放了多少广告，而是基于对消费者和市场的深刻洞察所进行的系统性战略规划。没有这个“方向盘”，再强大的发动机也可能让企业驶入歧途。

什么是真正对企业有指导意义的战略？战略的本质源于竞争，其意义在于“先胜而后求战”。对于企业而言，战略就是为构建独特、持久的竞争优势而做出的一系列连贯性、系统性的关键选择。它必须清晰回答几个核心问题：我是谁（企业的业务本质与定位是什么）？要到哪里去（要构建什么样的竞争地位）？在哪里竞争（目标市场与边界是什么）？如何制胜（为顾客提供何种独特价值，并通过什么途径有效传递）？以调味品行业的千禾味业为例，其战略可以清晰表述为：以“健康调味品”的定位，在中高端家庭消费市场展开竞争，致力于成为该领域的领先提供商，通过“零添加”和“有机”等产品为消费者提供独特核心价值，并采取区域聚焦的差异化路径来实现这一价值。这便是一个包含了方向、定位、战场、战法在内的完整战略选择。战略绝非一句口号或一份束之高阁的规划文件，它必须融入企业经营的各个环节——从业务组合、品牌架构、渠道布局，到供应链建设、组织体系与资源配置。战略是“实”的，而非“虚”的。它要求厂家在推出每一个新品、进入每一个渠道、制定每一项促销政策时，都思考这是否符合既定的战略方向。它要求经销商在选择代理品牌时，评估其是否有清晰的战略指引，而非仅仅是跟风热门单品。它也要求超市在规划品类和引进品牌时，考察其长期发展逻辑是否清晰。

因此，对任何期望在激烈市场中立足并长远发展的快消企业——无论是厂家、经销商还是大型零售商而言，首要任务不是忙于追逐下一个风口，而是必须回归基本面，完成从机会主义者到战略主义者的根本性转变。这需要企业家和管理层静下心来，系统地思考那些关乎生存与发展的根本性选择，并将这些选择转化为一套可执行、可衡量、可调整的动态行动体系。唯有如此，企业才能在变幻莫测的市场中，不仅赢得一时的战役，更能掌控整个战争的走向，实现持续而稳定的成功。战略，正是这场商业长跑中，指引方向、决定终点的核心罗盘。