接到兼管 S 基地市场的任务时，我满是惊讶 —— 不仅多年未直接运作区域市场，且 S 市场是公司大本营，肩负 “向外输血” 重任，地位举足轻重。领导态度坚决，我只能硬着头皮接下这场 “硬仗”。深入市场后，发现局面远比预想的严峻：受行业大环境影响，S 市场销售持续滑坡、利润锐减，竞品异军突起，与企业外埠市场的攻势形成刺眼对比。

从销售总额看，S 市场仍是当之无愧的 “第一市场、第一品牌”，但网点表现却毫无 “龙头” 气势：竞品排面远比我们霸气，我们的主力产品在酒柜上东一瓶西一瓶零散摆放，甚至得追问老板，才会从角落翻找出来；酒柜上厚厚的积灰，让消费者都怀疑产品多年未动销，糟糕的陈列根本无法与竞品抗衡，连灰尘、鼠屎都让人心生 “产品是假的” 疑虑。店内氛围更是形同虚设 —— 明明下发了大量市场物料，可多年过去，要么还堆在总部仓库里过期变质，要么发给经销商后，因没让经销商付费、缺乏考核检查，被经销商随意丢弃或深埋在仓库角落，要知道这些可都是企业真金白银投入的资源。价格体系也彻底 “倒挂”，网点普遍排斥售卖我们的产品，抱怨 “不赚钱，卖这酒连门面费都挣不回来”，更有甚者公开诋毁，说我们的产品 “喝不得”，劝消费者买竞品，“众口铄金” 之下，产品质量的负面口碑迅速扩散。

酒店渠道彻底溃败，没有经销商愿意做酒店，酒店成了竞品的 “乐园”：要么是泸州老窖做赠饮，要么是青酒做抽奖，要么是毛铺酒做品牌推广。曾经宴席市场 80% 以上的占有率，如今萎缩到不足 20%；上百人的促销队伍，如今只剩不到 10 人，酒店销售额在公司 13 个市场部里常年倒数。团队也 “病得不轻”：近 40 人的队伍，人人都像 “领导”，夹着包在经销商面前颐指气使，要么找经销商要政策、报费用，要么闲下来，真正扎根市场、了解市场的少之又少 —— 白酒 “黄金十年” 的安逸日子，让很多人到了 “白银时代” 还没醒过来。基地市场的经销商也 “得过且过”：以前没竞品威胁，消费者没流失，“黄金十年” 蛋糕不断扩大，掩盖了所有问题；如今竞品杀来，经销商慌了神，有的另谋出路，没走的也眼巴巴等着 “被拯救”。最致命的是产品质量的负面口碑 —— 市场问题尚可靠时间和手段解决，可消费者不愿喝，这对基地市场而言是致命的，比攻打全新外埠市场还难。一方面，价格低、利润薄，网点说坏话，这能靠市场手段化解；另一方面，S 市很多单位头头脑脑在 “黄金十年” 参与了卖酒，没学泸州老窖、汾酒的 “群狼战术”，只做了这些品牌的 “产品经销商”，而这些人是真实消费者，也是白酒 “黄金十年” 团购需挖掘的意见领袖，他们都不喝我们的酒，还到处说坏话，直接导致 80% 婚宴市场、90% 酒店零餐市场被竞品抢占。

问题再多，领导要的是结果。S 市场是基地市场，曾无比辉煌，不能让它变成第二个 “下滑的外埠市场”，老板也忧心市场持续滑坡。首先得 “争取时间”：市场下滑、人心涣散，扭转局面需要时间，“冰冻三尺非一日之寒”。我是 “慢热型” 选手，只能靠 “润物细无声” 的努力慢慢改变 —— 这种改变能让市场更持久，不被竞品轻易攻破。好在领导支持，这为后续改革赢得了主动权。没有 “改市” 先 “改人”：改革第一步，让不愿下沉乡镇的团队人员回公司，另作安排；第二步，公开竞聘县级市场第一责任人；第三步，由第一责任人组阁，挑选合适的人，指标没达成，第一责任人先下课。这三步让 “人员下沉” 落到实处，乡镇市场多年来第一次有了专属责任人，老化的团队也重新焕发出生机。

团队改革了，让经销商跟上节奏更难。基地市场酒店多年没运作，经销商不敢接招，那就从市区 “开刀”：放风称要招商酒店经销商，选中的成为战略新品客户；若因做酒店亏损，公司承担部分损失。这招很有效，招标当天来了五个客户，虽合作磕磕绊绊，但总体达预期，一年后把酒店零餐消费 70% 的份额抢了回来。有了市区的成功经验，下面县级市场复制就容易多了，原本顽固的经销商也纷纷回归，抢着和公司做精细化合作；只有两个市场实在扶不起，我们用直销替代，也取得了不错成绩。

接着 “爆炒新品”：S 市场多年没新品，我们借助自媒体微信做活动，在渠道、酒店开展针对性活动，激发了渠道主推热情，新品逐步见成效；还抓住行业里 “抢滩概念” 的契机，靠这款新品一举打破沉寂多年的团购市场，盘活了老市场，也提升了团队和经销商的信心，让基地市场有了重回巅峰的希望。

然后 “借力打力，清剿竞品”：竞品崛起，既有我们自身轻敌、应对失误的原因，也有大环境影响 —— 政府反腐倡廉，公务人员回归本职，而市场卖酒本就不是 “权力卖酒” 的强项，辛苦赚钱不如不赚，很多单位头头脑脑退出了白酒经销。我们一边要求政府严查利用职务卖酒的公务员，一边规范政府采购，带头消费地方酒，政府也积极配合。市场上，我们步步紧逼：买断前两名陈列面，做好店内 KT 板氛围，张贴价格签，从气势上打压竞品；人员拜访上，要求业务员定期回访网点，帮网点解决实际问题，现在网点老板都感慨，要是早这样做市场，哪有竞品的机会。

最后 “抓年节销售”：如今消费越来越集中在年节，我们精准把握这一机会，设定年节消费同比提升 10% 以上、年度销售占比也提升 10% 的目标，在货物计划、人员动员、经销商备货上做足准备，靠旺季销售快速消化货物，让经销商和团队信心爆棚。

一番操作后，S 市场慢慢重回正轨，也让我们明白：基地市场保卫战是场持久战，唯有持续细化、深化市场操作，才能应对竞品的反击与市场的变化。