在美国渠道体系里，有庞大的 “推销员” 群体，中国则存在更庞大的 “业务员” 群体，二者称谓差异源于分销体系不同 —— 推销员面向 C 端推销产品，业务员面向 B 端，在碎片化渠道中开展 “深耕”。深度分销曾是无奈却必需的选择，可无差别拜访、低效的人海战术注定会被淘汰，互联网让精准分销成为可能。

中国城市化进程催生了两大独立商业系统：城市现代化的大型商超系统，以及广大农村、低线城市和城市楼房底商的中小型门店。对应地，中国营销形成两大体系：针对大型商超的终端销售，以及针对中小型门店的深度分销。深度分销被称为近 20 年 “最佳中国营销实践”，核心是解决国内 600 多万家门店的供应链难题 —— 国内经销商多以县为主体，规模普遍偏小，且门店高度分散，服务成本居高不下。深度分销的本质是通过厂商一体化，凭借厂家组织力与商家客情、配送力，触达终端实现高覆盖。由于 “大商超 + 小门店” 的商业生态短期难以改变，深度分销不能放弃，需向两个方向进化：一是渠道与互联网结合，打造高效深度分销；二是从终端通过社群、直播、云店等直达 C 端，实现 BC 一体化。

过去，中国渠道本质是 “人链”，做深度分销前得先做客情 —— 客情深化关系，关系降低认知门槛，认知促成交易。再加上终端高度分散，深度分销形成 “人海战术” 特征。但高频率、高密度拜访对人力消耗极大，“人海战术”“吃苦耐劳” 成了标签，早期还有 “四千四万” 精神。如今增量空间缩小、人力成本上升、人员管理复杂，这些基础条件消失，深度分销人海战术既无替代手段又不可持续，其未来走向成了难题。

快消行业里今麦郎的案例颇具代表性：行业整体低迷时，今麦郎却逆势增长，秘诀是 2011 年启动的 “四合一” 模式。该模式有两大亮点，一是激活 “小工”，通过 “人、车辆、片区” 组合，把 “小工” 变成利润单元（类似 “包干制”），调动其积极性，让 “小工”“为自己干”；二是靠终端机打造互联网化高效深度分销体系，终端机让深度分销 “可视化”—— 实现渠道和终端场景数据化、网点可视化、费用管理透明化等。“四合一” 模式中，终端机是平台，“小工” 是利润单元，这是互联网时代 “平台 + 单元组合” 模式，既解决 “小工”“愿干” 的问题，又通过赋能平台解决 “能干好” 的问题，借互联网为个体赋能，让深度分销重焕活力。

尽管电商发达，终端仍有机会。早期深度分销是战略性机会，做了就能抓住；现在只能在深度分销中找战术性机会。存量时代，按规范做深度分销能抓增量，挤压竞品也能抓机会，机会在组织边界、终端和一线。但存在结构性矛盾：高层能发现机会却不在一线，基层在一线却缺机会思维。今麦郎用终端机解决了这个问题 —— 终端机实现渠道 “可视化”，把渠道、终端、人员等要素置于 “可视” 环境，高层通过数据、图片发现终端机会，进而指导一线。

早期深度分销是苦活累活，无差别 “盲拜” 耗人力，有些企业成了 “例行公事”。而精准深度分销不同，比如 2001 年江苏某县级白酒经销商：老板起初亲自跑市场记数据，规模大后让业务员送货并填表格，通过连续送货数据判断门店进货是否正常。精准拜访是 “有事才去”，解决 “不正常” 门店问题，正常门店减少拜访频率。早期深度分销靠业务员现场解决问题，需高频拜访且效率低；精准拜访则先靠数据、图片找问题、规律，再指导业务员 “精准爆破”，虽仍需无差别拜访，但频率大降，破解了人海战术低效难题。

数据是精准的前提。2010 年以来 SaaS 系统广泛应用，2014 年 B2B 推动品牌商数字化，AI 与 B2B 结合带来渠道实时数据。数据的最大价值是发现规律以预测未来，比如通过销量与图片对比，能找到终端最佳陈列位置。数据分纵向（自身对比）和横向（与竞品对比），纵向防终端变差，横向发现潜力终端。AI 技术能快速抓取终端数据，渠道数据在营销上的价值是标签化和预测，利于精准开展工作、提升效率 —— 深度分销效率不提升就难持续。

长期以来业务员多 “跑单帮”，日常靠个人能力。如今 SaaS 系统功能强大，对其利用分三层：考勤记录行程、线上订单、用数据赋能业务员。赋能并非互联网独有，传统营销也有组织赋能（如培训、管理让平凡人做不平凡业绩）。但 SaaS 应用广泛却少有效成功，因为数据本身无价值，需专业人员分析利用，所以需要数据 “后台” 或 “中台” 的人分析数据，指导业务员做 “精准营销”，这就是数据赋能。