在全球零售业纷纷追捧硬折扣模式的当下，永旺旗下社区小超市品牌 My Basket 却走出了一条截然不同的道路。截至 2026 年 2 月，My Basket 在日本首都圈的门店数量已突破 1300 家，达到 1316 家，在东京这样的高成本市场实现了 “规模与效率双增”，其销售额同比增长 6.5%，营业利润增加 9 亿日元，为社区零售行业提供了稀缺的参考样本。My Basket 明确拒绝硬折扣路线，却能在便利店和大型商超的夹缝中站稳脚跟，其核心在于精准的 “缝隙市场” 洞察与极致的效率运营，这对中国零售行业的转型与创新具有重要的启示意义。

My Basket 的运营逻辑可以拆解为三层：做窄定位、做轻门店、做密网络。首先是做窄定位，聚焦 “500 米生活服务圈”，店均面积约 200㎡，SKU 控制在 3300 个左右，其中生鲜占比约 30%，不追求全品类覆盖，而是专注于 “一日三餐” 的即时性刚需，如生鲜、便当、日配、冷冻食品等，打造步行可达的高效补给站。营业时间设定为早 7/8 点至晚 11 点，主动舍弃夜间低频时段，将人力与运营成本控制在合理区间。其次是做 “轻” 门店，取消便利店常见的复印、代理、厕所、停车场等附加服务，将分割、包装、熟食加工等工序前移至集团中央加工中心，门店仅负责 “收货、陈列、销售” 三个核心动作，后场面积占比压缩至 10%-20%，同时采用标准化货架与统一布局，简化管理流程，每个门店仅需 2-3 人即可高效运转，大幅降低人力成本。最后是做密直营网络，My Basket 坚持全直营模式，尽管早期经历了 10 年连续亏损，但在门店数达到 600 家后实现扭亏为盈，随后通过密集布局门店，2019 年门店数增至 900 家，进入 “规模扩大、利润同步增长” 的阶段，同时通过 “跨店支援” 机制和承接便利店撤出的街角铺位，进一步降低人力与开发成本，提升运营弹性。

My Basket 的崛起，本质上是抓住了日本零售业的 “缝隙市场”。长期以来，日本零售格局泾渭分明：便利店负责应急即食，大卖场负责周末囤货，但城市家庭 “今天就要做饭、临时缺几样、买不多但必须新鲜” 的高频需求却未被充分满足。My Basket 精准切入这一市场，其客群画像清晰，男女比例 4:6，40-50 岁人群约占一半，80% 的顾客居住在徒步或骑车 5 分钟可达的范围内，这些 “家庭采购官” 的核心需求是 “近、全、便宜”。在 “近” 的层面，高密度门店覆盖了对距离敏感的高龄人群，契合日本老龄化社会的出行特点；在 “便宜” 的层面，依托永旺集团的供应链与自有品牌优势，将基础款商品价格压至接近大型超市水平，部分产品甚至比 LIFE、堂吉诃德更具优势，在通胀压力下精准切中敏感价格带；在 “生鲜” 层面，My Basket 提前布局生鲜品类，而便利店直到近年才开始发力，这一窗口期让其构建了坚实的护城河，单店日销达到 66 万日元，比肩头部便利店。

对于中国零售行业而言，My Basket 的 “缝隙思维” 极具借鉴价值。当国内市场各路玩家一窝蜂追逐硬折扣、模仿奥乐齐时，往往忽视了对自身客群的深度研究：门店周围住着什么样的人？他们每天的核心需求是什么？现有业态还有哪些 “麻烦” 未被解决？My Basket 的成功并非依赖单一模式，而是基于永旺集团 40 年的供应链积累、中央工厂能力和自有品牌体系，是巨头系统能力在社区端的 “溢出” 结果。这提醒中国零售企业，与其盲目跟风爆款业态，不如深入理解目标客群的生活方式，在 “窄门” 中发现宽机会，用更低的成本、更高的效率稳定承接未被满足的需求。例如，在社区零售场景中，可聚焦特定人群的高频刚需，如老年群体的便捷采购、年轻家庭的一日三餐补给，通过优化供应链、简化门店运营、密集布局网络，打造符合本土市场的高效模型，而非简单复制海外模式。

永旺 My Basket 突破 1300 家店的实践证明，社区小超市的活路并非只有硬折扣一条。它通过 “做窄定位、做轻门店、做密网络” 的运营逻辑，在高成本市场跑通了盈利模型，其核心是对效率的极致追求和对市场缝隙的精准洞察。对于中国零售从业者而言，My Basket 的价值不在于可直接照搬的模式，而在于其 “不跟风、重洞察” 的经营理念：深入研究本土客群需求，整合自身资源优势，用效率和体验构建差异化壁垒，才能在激烈的市场竞争中找到属于自己的生存空间，推动行业向更健康、更多元的方向发展。