在快消行业，深度分销已成为众多企业的标配战略，但投入大量资源后却常常陷入"耕而不精"的困境。数据显示，超过60%实施深度分销的企业遭遇了效率低下的难题，业代每日拜访终端网点却收获甚微，甚至出现"闭门羹"现象。这种投入与产出不匹配的状况，本质上源于企业层面、主管层面和业代层面三个维度的系统性问题。尤其在新进入的区域市场，缺乏品牌影响力和渠道拉动力支撑，单靠基层业代开拓市场无异于以卵击石。要破解这一困局，必须从客情管理这一软指标入手，建立系统化的解决方案。

深度分销失效的首要原因在于企业层面的"打桩不牢"。许多企业忽视了基本内功的修炼，业代面对每周一次的固定拜访频率，日复一日地重复枯燥动作，产生严重腻烦心理。更糟糕的是，业代为应付检查练就了"捉迷藏"本领，造假表假单、虚报数字成为常态。费用失控问题也日益突出，企业采用"促销分离"手段后，终端促销费用年年增高却不见市场份额同步增长，这是过度依赖线路、弱化渠道的必然结果。这种现象在新主管与老业代搭班子或主管不称职时尤为明显，某些分支机构表面早会严格、口号响亮、表单整齐，实则竞品猖獗、造假成风。

终端分级管理是破解困局的基础性工作。以酒店为例，一般按照A、B、C分类标准进行终端档次划分。在县级市场中，A店是区域中具有重大影响的终端，B店指有五个包间或以上的终端，其余为C店。企业需要将终端进一步细分为五个级别进行管理：目标店（计划开发的空白店）、铺货店（初次进货的终端店）、活跃店（产品正常流转的混场终端店）、协议店（根据促销菜单签订的定量混场或专场店）以及样板店（区域内有局部影响的专场店）。在线路手册上做详细分类标注，并进行阶段性目标推进考核管理，明确推进目标和时间，让业代在被考核中自觉地对所辖区域进行"渠道规划"。

客情管理作为深度分销的核心环节，需要系统化的推进策略。关键人员识别是客情管理的基础，在C类店通常以夫妻店为主，老板负责厨房，老板娘负责吧台；在A、B店分工更细，可能细化到吧台、库管、采购、财务等岗位。这部分人员中，有的对产品进入有选择权和决定权，有的对产品进入后的流转速度有决定权和影响权。企业应根据终端分级管理标准，对应线路手册，制订业代终端客情推进标准，并做单店分级标注和早会标准客情描述。同时跟进指导与考核，根据"关键人员"在不同类别终端和"五级管理"中的阶段性作用，制订相应的考核标准。

有效拜访标准的制定是提升线路效率的关键。企业需要推行每日（周）拜访计划管理，要求每日早会陈述本日有效拜访计划，以及昨日有效拜访落实情况。规定每日"有效拜访"最低家数不低于20家（具体市场可适当调整），针对业代每天近60家的超额拜访量，尝试"跳店申报"制度，即不再实行每店必访制度，阶段性制订有效拜访达成目标，业代在完成目标时，可以按比例进行计划内"跳店"，但需要早会预先书面提报。这种精细化管理制度能够有效剔除拜访中的"空转"现象，充分发挥线路拜访的"有效"作用。

客诉处理和配送服务的优化是巩固客情的重要保障。企业需要细化"客诉"处理程序，利用"返利"考核经销商的配送服务标准，制订经销商配送服务标准，根据经销商的车辆人员确定配送区域及终端数量，做到看菜下锅。避免终端因为"客诉"处理不及时，以及因为经销商配送不及时造成"矛盾"。同时要明确"引单"概念，改变经销商对于定单的长期"依赖"。酒水行业不同于饮料行业，不是所有的销量都来自定单，在成熟市场中，线路拜访的作用主要在于向目标渠道进行新品推进、终端理货陈列生动化、促销执行以及阻击竞品等市场监控功能。

通过以客情管理为主线的系统化改进，企业能够打造"明明白白"的执行力。终端客情作为业代线路拜访的基础，虽然从表面看是"做得到"却不是"说得到"，更不能"考核得到"的软指标。但通过一系列的模块改进，可以让"软指标"有了具体体现，并形成具体的考核体系。例如在目标店中，业代经过3个周期以上拜访后，如果"关键人员"仍然不知道本品的进店价格、促销政策等，则列入相应的扣分项。这种精细化考核使得客情管理变得可衡量、可考核，最终解决"耕而不精"的行业难题，提升企业的市场竞争力。