深度分销在快消行业发展的 15 年间，完成了多轮迭代与进化。早期它作为低门槛、普适性的营销体系，从 “最小营销单元” 启动，对资源投入要求不高，却并非毫无门槛 —— 核心门槛有二：一是认知门槛，企业需先洞察趋势，率先行动并在演进中持续迭代，以此为模仿者设置进入障碍；二是管理门槛，深度分销最终呈现 “人海战术” 的特点，大量人员高密度投入，管理难度极大。又因深度分销门槛低、缺乏技术含量，模仿相对容易，所以迭代速度极快，几乎每 2 - 3 年就会完成一次迭代。

自 2003 年起，深度分销大致经历六轮迭代，形成七个相互交叉的阶段。2003 年被视为深度分销元年，彼时品牌商市场重心已下沉至 “以县为基本营销单元”，代理商格局成型，深度分销也正式提上日程，这一阶段核心是 “客情 + 陈列”。早期深度分销因业务员初上门时店主热情，工作相对简单，主要解决陈列面（销量与陈列面成正比）和客情（加深与店主关系，带动商品推荐）两个问题。“拜访八步法” 在此阶段诞生，早期由营销学者刘春雄提出，后期经行业专家魏庆丰富，涵盖准备、打招呼、检查等环节。魏庆提出 “从理念到实务” 的深度分销理念，不过早期拜访几乎能解决所有问题，如今拜访仅为解决问题的开端。

约 2005 年，深度分销进入 “增量导向 + 基本工作面” 阶段。仅靠拜访拉动销量的阶段迅速过去，此阶段以 “增量导向 + 基本工作面” 为核心，围绕销量增长，涵盖 “六大增长点”（如用 “战斗型产品” 清理市场、开展消费者教育等）、“六大增长来源”（新产品投放、新市场开发等）与 “两大增长突破口”（从重视铺货转向重视 “回货”、聚焦核心销售日）。这一阶段，深度分销从 “客情 + 陈列” 等表面工作深入至基本面，推动销量持续增长，企业间的深度分销差距也由此拉开 —— 从表面工作延伸到基本面，从单点突破拓展到线面联动，此时深度分销的门槛主要体现在管理层面。

2008 年左右，深度分销迈入 “推广导向” 阶段，其运营体系已十分成熟，完成了认识论、方法论与方法的统一。受全球性金融危机影响，深度分销效用曾短暂递减，部分优秀企业推出新版本，如统一推广老坛酸菜时提出 “建立推广导向的销售体系”。推广导向的深度分销有四大特点：从取悦店主（客情）转向引导消费者（以 C 端倒逼 B 端，客情成为保健因素）；通过 “三次精确打击” 彻底激活门店；从个人单元转为小组单元；常态化拜访与精准打击结合，以波浪式推动进化。客观而言，该阶段门槛较高，中小企业因缺乏意识与管理能力难以落实，但成功落实的企业都收获了极佳效果。

2010 年前后，行业进入 “直供 + KPI” 阶段，龙头企业间的深度分销竞争白热化：早期是对 KA（重点零售客户）的争夺，让代理商无利可图；后期延伸至一、二、三线城市，经销商逐渐跟不上节奏，中心城市经销商从代理商退化为服务商，仅承担资金与配送功能，深度分销主体也从代理商（或代理商 + 厂家）变为厂家直供（仅行业龙头能做到）。龙头企业直供后，因 SKU 繁多、管理层次复杂、人员流动性高，深度分销的 KPI 体系愈发完善，涵盖拜访率、铺货率等众多指标，还配套建立了 CRC（客户记录卡）、主管协同拜访等系统。但依赖 KPI 解决问题会陷入 “老鼠戏猫” 困境：KPI 能还原销量，却未必能带来结果；KPI 要求的工作，难以产生持续增量。当 KPI 成为核心考核指标时，模式往往就失去了效用，后期定位、拍照等技术手段甚至成了上下级博弈的工具，还导致厂家销售队伍急剧扩张。2012 年中国进入 “刘易斯拐点”，劳动力供给减少，“90 后” 进入就业市场，直供模式也面临巨大挑战。

随后是 “压货 + 买断” 阶段，深度分销自诞生就存在占仓行为，但早期占仓是为占用终端资金，后期占仓演变为压货（2010 年左右开始，2014 年进入高压期）—— 压货是超出正常销售能力的占仓。2013 年多数快消品行业销量达历史峰值后停滞，企业将销量下滑归咎于营销，本能选择 “大力度促销”，表现为压货；大品牌还会通过买断（如 KA 买陈列、流通终端买陈列等）争夺资源。深度分销从客情转向买断，成了 “终端购买流量” 的行为，此时深度分销已变质。压货引发的后果是深度分销倒退：终端承受压货能力有限，阶梯性促销政策导致二级批发商回潮，深度分销 “一夜回到十年前”。多数小企业放弃深度分销，回归 “省代” 模式，专注于做好产品，反而带动了产品推新率的快速提升，如今的 “省代” 已具备基层分销网络。

再往后是 “访销” 阶段，早期深度分销是 “大篷车” 式的带货分销，缺乏计划性，规模大的代理商因 SKU 繁多，带货分销效率低下。恰逢 SaaS 系统出现，解决了订单与配送分离的难题。2013 年前后，SaaS 系统以规模化代理为主导在深度分销中应用，却难以在中小代理商中普及。SaaS 系统有两大思维：一是管理思维，发挥监督作用，用系统 “打卡”；二是访销思维，用系统管理终端。访销系统能有效解决销量增长问题，今麦郎就是标杆企业，但 SaaS 系统在深度分销管理中的应用阻力重重 —— 一线人员认为受限，除非老板下决心并亲自监督，否则易被各级管理人员否决。

2015 年起，“渠道数字化” 成为第七阶段的核心，B2B 个人渠道（如零售通、新通路等）崛起，B2B 平台分为 “订单平台为主” 与 “仓配平台为主” 两类。早期 B2B 平台意图替代经销商、减少流通环节，想成为类似 B2C 的集中性平台，虽短期内渗透率大幅提升，但大品牌始终保持警惕，还催生了品牌商主导的 “渠道数字化（B 链）”。渠道数字化对深度分销是革命性工具，对渠道 “精准服务”“精准打击” 及人员效率提升作用显著，未来几年会广泛应用。

从迭代逻辑来看，第一阶段的深度分销处于 “认知红利期”，低门槛、高收益，通过 “最小经营单元” 启动，形成点线面体推动企业崛起，门槛主要在认知层面。从第二阶段开始，深度分销开始考验基本功，基本面工作蕴含布局与管理能力，因此第二阶段就有大批企业掉队，至今仍有很多企业局限于拜访八步法难以突破。第三阶段的推广导向蕴含技术含量，能做到的中国企业寥寥无几。第四阶段后，深度分销进入拼资源、拼投入的阶段，成为只有行业龙头能驾驭的模式，创新红利消失。第五阶段的直供彻底背离深度分销本意，沦为清理门户的手段。到了第六、七阶段，深度分销进入互联网 “赋能” 阶段，未来以 B 链为特征的深度分销会成为企业基本功，B 链也将成为基础设施，替代深度分销的新模式已呼之欲出。